采油厂获石石化企业一等奖成果).doc

附件1 第十五届全国企业管理现代化 创新成果推荐报告书 成果名称： 大型采油厂以降本增效为目标的单元式管理 申报企业： 大庆油田有限责任公司 推荐单位： 中国石油企业协会 报送时间： 2008 年 10 月 9 日 全国企业管理现代化创新成果审定委员会主办 中国企业联合会管理现代化工作委员会承办 成 果 简 介 大庆油田第九采油厂，面对低品质油藏开采难度大，投资、成本高的严峻挑战，秉承维护国家能源战略安全和探索低品质油田高效开发道路的双重使命，探索推行了以“单元式管理”为核心的新型劳动组织模式，使劳动效率、开发水平和经济效益得到稳步提高。 第九采油厂以降低运营成本、挖掘人员潜力、提高管理效率为主线，以组织变革为基础，以流程再造为依托，以优化人员配置为手段，以机制重建为支撑，以素质培育为保障，大力推进单元式管理，实现对生产管理和劳动组织最基础环节的要素整合、优化提升。单元作为油田生产管理的最小单位，同时又是油田生产管理链条和劳动组织链条中最基础、最庞大、最关键的环节，它由原采油生产班组整合而成。其特点是：“大工种”，单元内只设“采油工种”，但涵盖了采油、测试、夜巡、资料、计量、维修6个工种的技术工艺；“复合型”，单元人员能够胜任上述各项技术操作；“协作化”，保持4到5人的“短平快”配合是单元工作的基本形式。这一模式，通过整合开发区域、扩大管理规模、优化资源配置，以及推进配套机构改革，简化工作流程和管理机制，突破了原有班组建制下条块分割、工序繁杂、被动执行的束缚，实现了合理减负、适度放权，真正成为油田生产的运转核心和责任主体，管理能量得到充分释放，促进了劳动效率和管理水平提高，适应了低品质油藏开发需要。 其主要做法是：调整组织结构，为单元式管理搭建适宜的组织架构；再造业务流程，为单元式管理打造高效的运行链条；优化劳动组合，为单元式管理形成科学的岗位配置；改进工作机制，为单元式管理建立高效的执行体系；营造成长环境，为单元式管理培养高素质员工队伍。 通过实施这一管理模式，第九采油厂的管理水平得到了全面提升，初步探索了一条低品质油藏高效管理新模式。一是提升了油田开发水平，促进了可持续发展。单元式组织模式使开发和管理基础更加夯实，在开采难度日益加大、油藏品质逐年降低的情况下，油田开发管理水平逐年提高。自然递减率由2001年的22.36%降低到了2007年的16.99%，处于同类油田前列；200 1年至2007年，年均生产原油89万吨，年补产量达到14.3万吨，年增加低品质油藏动用量500多万吨，动用率提高了7.7个百分点。按照当前模式下产能投资和运营成本发展趋势测算，在未来10年，第九采油厂还可有1.3亿吨储量符合动用条件，为大庆油田实现4000万吨以上持续稳产和缓解国家能源供给紧张矛盾将起到积极的支持作用。二是降低了运营成本，增加了企业效益。通过推行单元式管理，促进了生产布局的优化、地面设计的优化、工作流程的优化和管理机制的优化，促进了运营成本的持续降低。产能建设投资得到控制，按照单元式管理理念设计的敖南油田百万吨产能投资降低3亿多元，年降低能耗20％，为外围油田建设提供了一种全新模式；物资消耗、动力支出等运行费用得到控制，7年共节约运行费用1.152亿元；用工潜力得到进一步挖掘，有效地控制了员工总量。2007年与2000年相比，在生产规模大幅扩大，总井数增加54.6％、维护工作量增加近70%的情况下，员工总量只增加764人，增幅仅为23.2％。全厂单井综合用人由2000年底的1.44人/井下降到了2007年底的0.88人/井，与传统的管理模式和定员标准相比节约用工1530人，年节省人工成本1亿元。三是挖掘了人员潜力，提高了劳动效率。通过实行单元式管理，推动了采油一线劳动组织结构的变革，管理层得到了精干，操作层得到了充实，形成了“小后线、大前线，小机关、大基层”的格局，前后线队伍比例由原来的1：1.16变为现在的1：0.65；通过结构优化和业务重组，管理链条进一步缩短，信息传递速度加快，更加适应外围油田开发需要；通过简化管理流程，改变工作方式，优化资源配置，使劳动效率显著提高。目前，采油工人均管井数由原来的8口提高到了16口，特别是以车代步使采油工上井时间缩短了90%，有效工作时间增加了2—3个小时，破解了油田（区块）点多、面广、战线长对提高劳动效率的制约。四是提升了员工素质，增强了发展能力。单元式管理更加彰显了人性化管理的思想，员工驻队工作与照顾家庭的矛盾得到了缓解，自主管理的意愿得到尊重，员工多创造价值、多得到认同的成就感