战略加执行是中国企业集团化成功的管理模式.docVIP

战略加执行是中国企业集团化成功的管理模式 不可否认的是，企业集团是人类创造的一个经济奇迹，它决定性地影响了当今世界经济形态：其数量远远低于单体企业，但是所创造的社会财富却占社会总量的大部分；我们目前所依赖的很多科技产品都是企业集团的伟大杰作，它们改变了我们的生活方式与消费习惯；从国家经济发展繁荣程度来看，企业集团的数量多少往往也是区分发达国家与发展中国家的重要衡量标准。 20世纪90年代初期中国实施“集团化”战略后，集团型企业无可争议成为中国经济活动中举足轻重的一股力量；虽然专业化和多元化的争论依然不绝于耳，但集团跨层次、跨地域、规模化运营已经是众多中国企业无法回避的管理课题；虽然曾经遭遇了这样或那样的失败，但集团化不可避免地成为企业规模化跨越式发展必须经历的惊险一跃。 为什么是集团？集团型企业的奥妙何在？我们试着去揭开谜团。 与单体公司相比，集团企业确实具有独一无二的竞争优势，这些优势一旦被无限放大，企业帝国的伟大梦想便将被现实所证明： 其一，创造协同效应。首先集团企业通过资源整合、反向投资、控股、参股等手法创造业务板块之间的协同、互补效应，从而实现战略联动。更有甚者，集团打造“端到端”的全产业链模式，建立竞争优势，将协同效应发挥到极致；其次集团公司还可以通过战略质询、经营计划财务预算、内部交易价格干预等多种管控手段促使分子公司统一战略行动，对分子公司的战略资源实施关联性管理，共同抵御经营风险，进而实现集团战略利益最大化。 其二，挖掘经营潜力。集团企业在总部层面可以运用战略质询、经营计划财务预算、人员外派、业绩评估等管控手段，充分挖掘分子公司单独经营时无法实现的经济潜力。例如通过建立统一管理标准来有效地监督各业务板块的运营，从而提高业务板块运营效率；同时集团公司也可以通过集中经营战略资源等多种手段，挖掘业务板块单独经营时无法实现的经济潜力。这种规模效应有如正规军和游击队的较量，在一马平川的市场经济中，谁胜谁负一目了然。 其三，提升管理水平。集团企业可以组织分子公司开展管理变革，通过集中运作部分管理职能等方法来提升管理水平：例如集团统一组织分子公司开展人力资源管理体系建设，为分子公司人力资源管理水平提升提供专业技术支持；集团总部可以成立统一的中央结算中心，设计集团财务管控体系；集团企业总部还可以集中研发资源开展战略预研，为分子公司提供研发技术以培育集团整体的研发能力与管理水平等。 集团企业的上述天然优势催生了超越民族与地域界限的企业帝国，成为今天众多中国企业家的伟大梦想！企业集团是中国经济扩张的必经之路，是中华民族伟大复兴的关键驱动要素之一。 于是，“集团管控”日益成为中国企业界与咨询界的热门管理话题，集团战略如何规划？管控模式如何设计？战略资源如何经营？如何创造母合效应？如何合理地分权集权？如何顺畅履行各项管控职能？如何构建集团组织架构？中国企业集团化管理模式路在何方？中国企业集团管控的最佳实践标准是什么？这是很多企业家苦苦思索的问题！ 佐佳咨询集团认为：探讨中国集团企业管控首先必须澄清集团管控的本质目的是什么！ 我们的回答是：战略是管控的核心！管控的本质目的是执行战略，实现战略！ 企业集团成功的要素是“战略+执行”，前者是管控的前提，后者是管控的本质；前者要求我们必须澄清战略，后者要求我们设计如何执行战略！ “战略+执行”不仅仅是观念和理论研究，更加重要的是方法、工具的使用，任何一个理论框架如果脱离了方法与工具就无法落地。“战略+执行”涉及的问题主要包含三个层次：第一个层次是描述集团战略，主要是如何选择有效的工具来规划整个大集团战略，以便于实现集团战略的可视化，建立一个集团与分子公司战略沟通的平台；第二个层次是集团管控模式设计，主要是界定出集团管控的基本模式与大原则；第三个层次是管控运作体系设计，主要指集团管控流程制度与组织架构、集团人力资源与企业文化体系设计，它往往是管控模式能否真正落地的关键，而管控流程制度包含了集团战略管控、经营计划管控、财务管控、稽查审计、品牌管控、供应链管控、风险管控等多方面管控方法的操作规则。 上述三个层次是紧紧围绕“战略+执行”来规划的，佐佳咨询集团在管理咨询实践中通过四个咨询模块来实现三个层次的理论架构： 其一，通过平衡计分卡战略规划体系来规划、描述集团战略； 其二，通过集团管控模式设计来澄清企业集团的管控模式原则； 其三，通过管控流程制度与组织架构设计来确保管控模式落地； 其四，通过集团人力资源与企业文化设计来支持管控流程与组织的实施。 本书围绕上述四个模块分为六个章节全面阐述中国企业集团管控的操作体系，第一章我们重点对当今中国管理学界集团管控本质理解上的错误思潮进行了批判，并对集团管控的本质目的进行深度剖析，提出了佐佳咨询的集团管控变革五步法；在第二章中我们重点介绍集团管控变革前期准