戴尔公司零库存VMI.docVIP

戴 尔 公 司 零 库 存 的 管 理 模 式 物流081 周立星戴尔公司零库存的管理模式 戴尔计算机公司从1984年创建至今,营业额每年以两位数的增长速度发展,近年来更是稳坐全球个人电脑销售额的头把交椅。截止2005年10月29日戴尔公司营业额达到125亿美元,较去年同期上升了18%;毛利率为18.5%,超过了去年同期的18.2%;净利润同比增长25%,远远超过同行业的平均水平。戴尔之所以能取得如此骄人的业绩,其零库存管理模式似乎能告诉我们的答案。 戴尔公司也经历过库存危机，戴尔遇到巨大的库存风险之后，通过媒体向投资者公开披露风险信息，造成股价暴跌，这使迈克尔本人第一次面临前所未有的市场压力。巨大的库存风险促使戴尔公司 积极深刻地反省自己，同时也促使迈克尔深思存货管理的价值。在IT这样剧烈波动的产业中，制约决策也是很有价值的，这次教训也坚定了迈克尔对引入双首长管 理体制的决心。存货过量的风险是直接引导戴尔确立“摒弃存货”原则的基础:一是充分利用供应商库存，降低自身的库存风险;二是通过强化与供应商的合作关 系，并利用充分的信息沟通降低存货风险。在经历风险之后，戴尔才深刻认识到库存周转的价值。在互联网技术出现之后，戴尔公司又进一步完善了库存管理模式，并丰富了“信息代替存货”的价值内涵。 对戴尔零库存管理模式的认识有以下几点: 1、戴尔零库存的精髓是以低库存为原则.像戴尔这样的组装企业降低库存量应是其不懈的追求目标。戴尔的库存时间比联想少18天,效率却比联想高90%。当客户把订单送到戴尔信息中心,由控制中心将订单分解为子任务,并通过Internet和企业间信息网分派给上游配件制造商(一级供应商),各制造商按电子订单进行配件生产组装,并按控制中心的时间表供货。这样就使戴尔的库存量只相当于一个星期的出货量,而别的公司库存量则相当于四个星期出货量。这意味着戴尔拥有3%的物料成本优势,反映到产品低价就是2%—3%的优势。 2、戴尔零库存的实施是以与供应商建立“零距离”为前提在厦门设厂的戴尔,自身并没有零部件仓库和成品仓库,其零部件是实行供应商管理库存VMI,并且要以戴尔订单情况的变化而变化。每天的订单量不一样,要求供应商的送货量也就不一样。因此戴尔的供应商需要经常采取小批量送货,有时送3000个,有时送4000个,有时天天送,有时一天送几次,一切根据需要走。为了方便给戴尔送货,供应商在戴尔工厂附近租赁或兴建仓库,来存储配件,以保障及时完成送货。这样戴尔通过对供应商库存的充分利用而降低了自已的库存,正是戴尔采取的这种订单制度,在库存管理方面才可能实现完全的零库存。 3、戴尔零库存的关键是以信息技术手段为保障戴尔能够做到业界最低的库存,最关键是源于真实的客户信息。为了获得第一手需求信息,戴尔打造信息沟通的基本工具是免费800电话,全球性强大的网络交易、订货、接单体系。利用互联网,可以面对个性化的客户,并提供符合其需要的个性化服务,从而使戴尔成功地凝聚了特殊需要的客户群体。利用互联网,实现“以信息代替库存”,这正是戴尔增加利润,规避因IT行业零部件和产成品更新加快而贬值 风险的一种重要手段。 4、戴尔零库存的核心是以合理的利润分配为机制对唇齿相依的供应商,戴尔为了保持与其战略伙伴的关系,在许多方面十分照顾供应商的利益,支持供应商的发展。首先在利润上,戴尔除了要补偿供应商的全部物流成本(包括运输、仓储、包装等费用)外,还要让其享受供货总额3%—5%的利润,这样供应商才有发展机会。其次,在业务运作上,要避免因零库存导致采购成本上升,戴尔向供应商承诺长期合作,即一年内保证预定的采购额。一旦采购额测失误,戴尔就把消化不了的采购额转移到全球别的工厂,以尽可能减轻供应商的压力,保证其利益。再次,戴尔在调动供应链上各企业的积极性,变供应商的被动“挨宰”地位为主动参与时,让各地区的供应商同时作为该地区销售代理商之一,使供应商又可以从中得到另外的一部分利润。这种由单纯的供应商身分向供货及销售代理商双重身分的转变,使物料采购供应———生产制造———产品销售各环节更加紧密结合,真正实现了企业由商务合作向战略合作伙伴关系的转变,真正实现了风险共担、利润共享的双赢目标。 不难看出,戴尔所谓要“摒弃库存”,其实是一种导向。绝对的零库存是不存在的,库存问题的实质是:既要千方百计地满足客户的产品需要,同时又要尽可能地保持较低的库存水平,这只有在供应链居于领导地位的厂商才能做到,戴尔就是这样的企业. (二) 戴尔零库存区别于其它企业的优势所在可以体现在以下几方面 : 1、强化信息渠道,直接获取订单 与竞争对手依靠经销商反馈客户需求信息不同,戴尔是通过网络或电话与客户直接联系来获取第一手信息的,极大地缩短了获取信息的时间,并保证了其准确性。戴尔每