浅谈现场施工中的机分包管浅谈现场施工中的机分包管理.doc

浅谈现场施工中的机电分包管理 ——华为项目经理部 张国东 作为现场责任工程师，分包队伍就是我们工作的手和脚，对分包队伍管理的好坏是工程顺利施工、圆满竣工和检验工作效果好坏的关键。生产要素中最活跃的因素是人，对人的管理到位，事情往往就成功了一大半。下面是个人一点对现场机电分包的管理总结。 一、对自有分包的管理 目前公司所承接的大部分工程多为自有分包施工项目。对于自有分包，现场责任工程师兼具管理的指挥者和进行技术指导的指导者的双重身份。而在管理者的指挥者和技术指导者的双重身份之中，管理者占据着主导地位。对于自有分包施工的工程，责任工程师的管理涉及施工全过程，需掌控的层面较多，质量、进度、安全文明施工、现场成本控制全部与责任工程师有着直接的关系，负有直接的责任。 施工前期的准备如图纸会审、编制施工方案、提取施工材料、编制专业施工进度计划、绘制预留洞图等，对自有分包进行详细的技术交底、安全交底，及时检查跟踪自有分包所供材料、机具、设备和现场施工人员的准备及进出场计划的落实情况，在结构施工期间保证机电专业配合的及时跟进。 企业经营的最终目的是效益，成本控制是现场中间施工阶段的主要控制目标。采取开源和节流的双向措施，向业主要效益，向分包要成本。在保证工程质量和工程整体进度的前提下，加强现场的材料和人工控制，尽量避免和减少浪费，降低施工成本。并及时准确收集和记录现场所发生的各项损耗及零工的书面材料，为竣工结算积累资料。 工程后期的调试、竣工验收、结算，工程资料的整理、组卷，每一个环节每一个阶段都需要责任工程师的参与和实施。与自有分包的结算是重点。责任工程师应认真核对施工过程中积累的各项数据资料，把好结算关。 虽然身在现场，但责任工程师并不可能去盯住现场的每一个施工人员如何操作，即便如此也会顾此失彼，不能取得好的效果。最直接的办法就是管理控制好自有分包的带班班（组）长，明确施工的具体要求，进行详细的技术交底、安全交底，并通过日常的巡检，检验现场的施工质量、进度、安全文明施工，发现问题及时纠正，达到预控的目的。当然，管理并不是盲目的瞎指挥，一定要根据现场实际情况、工程的整体进度目标、质量控制目标安排工作，有理、有力，保证措施落实的有效性，否则丧失威信，分包阳奉阴违，现场责任工程师形同虚设，也就丧失了管理的意义。 二、对业主指定分包（甲指分包）的管理 这里又分两种情况，即对业主直接负责分包的管理和总包负责制式的对分包的管理。 （一）对业主直接负责的分包的管理 此类分包如现在普遍存在的消防分包、弱电分包。由于机电安装总承包方资质、技术等方面的问题不能直接承包机电施工中的某些分部分项工程，由业主直接选定相应资质的专业分包进行施工，而机电安装总承包方进行宏观管理。此类分包与业主单独结算，施工直接对业主负责，更多的时候是专业分包与业主进行接触，总包仅对施工过程中专业分包的施工质量、整体进度、安全文明施工进行宏观管理。由于不发生直接的经济关系，总包管理以保证工程的整体质量、进度目标、顺利竣工为原则，分包的能动性和自主性较强，管理灵活。对于此类分包应注意的控制要点为分包进场后所发生的临电、临水及临建等与总包关联的项目，在最初签订的合同或协议中注明该项费用的记取支付原则。 （二）总包负责制式的分包管理（管理总承包） 我目前所在的廊坊华为工程即为此种管理模式。严格意义上讲是总包对业主负责，监理对总包，总包对分包实施管理，其关系如下图所示： 以华为工程为例，机电安装部分全部由业主指定的专业分包进行施工，同时采取总包负责制，现场发生的一切问题由总包负责，专业分包反映的问题均通过总包方经由监理提至业主。分包与业主单独结算，总包负有现场管理的连带责任。 分包进驻现场后，在工程施工的各个阶段实行总包管理，下面仍以华为工程为例简要阐述各个施工阶段的管理要点。 1、前期准备阶段（入场准备） （1）分包合同的签订 分包合同为三方合同，由业主、总包方、分包方共同签字确认。为消除隐患，需要在分包合同签认过程中认真阅读、分析合同内容，尤其其中对总包管理责任规定的相关条款，找出其中对总包实施管理的不利和隐含不利内容，与业主协商更改或去除，分清责任，避免工程施工过程中的相互扯皮和推诿。如临水、临电的费用担负情况，由于华为机电分包合同中规定机电分包的临水、临电费用由总包承担，而同时工期的拖延正式用水用电的迟迟不能接入，这在无形中增加了总包管理费用的投入。这在以后类似工程中应当引起注意，注重规避此类的成本损失。 （2）分包管理协议的签订 在分包三方合同正式签订、分包进驻现场后，为对分包进行有效的管理，由总包起草，业主、总包和分包共同签订分包管理制度，在此协