麦肯锡-Appendix1_岗位描述手册讲述.pptVIP

机密 附录一：岗位描述手册 上海广电股份有限公司 最终项目汇报会 二OO一年七月九日 此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 本项目所设计岗位描述 准备期岗位 总部 广电股份公司总经理 终端产品本部负责人 网络业务本部负责人 SVA风险投资本部负责人 综合业务本部负责人 总会计师/财务中心主任 技术中心总经理，总工程师 改革推进部负责人 下属业务单位 金星电子公司总经理 亿人通讯终端有限公司 数字音像电子有限公司 销售中心总经理 总经理办公室主任 财务中心预算/管控经理 财务中心会计税务经理 财务中心资金经理 战略发展部经理 人力资源部经理 监察审计部经理 法律事务部经理 文化信息部经理 远景期新增岗位 总部职能部门 供应商管理部经理 事业部 OEM事业部负责人 SVA终端产品事业部负责人 SVA元器件事业部负责人 电子采购事业部负责人 2003年组织架构远景目标中的新岗位 事业部 OEM事业部负责人 SVA终端产品事业部负责人 SVA元器件事业部负责人 电子采购事业部负责人 总部职能部门 供应商管理部经理 设计岗位描述的基本原则 资料来源： 麦肯锡分析 岗位描述是一种有效驱动业绩的管理工具 岗位定义是对一个岗位的总结。它一般包括以下六个部分： 职位名称和领导汇报关系 使命与职责 主要工作 领导或参与的主要流程 关键业绩指标 技能与经验要求 目的 要素 设计岗位定义时应该做的分析 例如： 管理终端设备业务 例如： 管理能力 技术知识 例如： 现有业务的利润率 职位和领导汇报关系 使命与职责 主要工作 领导或参与的主要程序 关键业绩指标(KPI) 技能与经验要求 资料来源： 麦肯锡分析 领导：董事会/集团总裁 岗位描述 – 广电股份公司总经理 职位： 广电股份公司总经理 技能和经验要求 卓越的全局统筹能力，包括人事领导和资本运筹能力 对广电股份公司下属业务的深入了解及丰富经验 敏感的商业意识及丰富的营销经验 对广电股份公司不同营业本部和业务单位的统一协调能力 与股东、董事会的沟通能力 使命与职责 主持制订广电股份的整体经营战略，确保公司业务的稳步增长，并获得高于资本成本的投资回报 直接拥有、制订广电股份的年度经营、预算计划，并对预算计划的实现负全责 管理广电股份所属各项业务活动，确保遵守上市公司的各项规章制度及国家的法律 关键业绩指标 广电股份的投资资本回报率 广电股份的净利润 广电股份的自由现金流 人均销售收入增长率 控股和全资企业销售收入占公司总收入比重 新业务营业收入占公司总收入的比重 主要工作 每年滚动修订广电股份的战略规划，制订整体经营战略，在集团战略的指导下，实现上市公司业务的稳步增长，获得高于资本成本的投资回报，实行股东价值的最大化 积极实施广电股份从传统家电行业向IT行业的转型，开拓新业务领域 拥有并制订广电股份的年度经营、预算计划，指导下属营业本部和业务单位的战略规划和预算计划，并对上市公司预算计划的完成负全责 对下属营业本部和业务单位的经营业绩进度进行监督、跟踪，对潜在经营问题及时介入。主持每月的经营业绩评审会议，揭示并解决潜在经营问题 负责股份公司关键岗位人员的任用和升迁，并积极培养广电股份的主要经营者及优秀后备人才 资料来源： 麦肯锡分析 领导或参与的关键流程 发动、领导并最终拥有广电股份战略规划、经营/预算计划，人力资源流程 实施流程：提供输入 领导：总经理 领导或参与的关键流程 终端产品营业本部年度战略规划流程：领导、拥有和实现 终端产品营业本部经营计划/预算流程：发起并领导 人力资源管理流程：领导终端产品营业本部关键岗位的招聘、任用和提升；决定营业本部业绩考核 岗位描述 – 终端设备本部负责人 职位：终端产品本部负责人 使命与职责 在总经理授权下管理终端产品营业本部下属企业，并就重要业务决定做出建议，协助总经理作出决策 保证营业本部运营收入及利润的稳步增长 实现产品结构的平稳过渡 推动OEM业务模式 关键业绩指标(KPI) 终端设备业务投资资本回报率 终端设备业务净利润 终端设备业务自由现金流 终端设备业务人均销售额的增长幅度 电子采购平台的交易量及其占公司采购总量比例 OEM合作伙伴的数量和销售额 销售中心流动资金和应收帐款情况 主要工作 制订终端产品营业本部的战略规划，确定相应的产品/市场策略 推动终端产品营业本部年度规划和预算流程，制订年度营运计划和预算方案，确保完成股份公司设定的终端产品营业本部营运目标 与下属子/分公司总经理召开定期会议确保营运重点，及时发现并处理问题 作为主要负责人，协调各部门关系，确定业务中的问题，并制订相应对策 理顺制造企业和销售中心间的关系（如内部转移价格的制定），确保下属企业之间的紧密协调 召开营运