化解组织管理难题的基本法则.docVIP

化解组织管理难题的基本法则 　　组织管理是企业管理必须面对的核心问题之一。对于成长中的小企业来说，发展业务、保证企业的生存和发展固然是第一要务，但有效率的组织才是业务发展的根本保障。 　　在为成长中的小企业进行战略、组织、人力资源、融资和上市辅导等咨询服务的过程中，经常碰到组织管理的问题。比如，公司老板一边喊着太苦、太累，一边大事小情一把抓；公司的关键岗位总是缺乏合适人选；各层级、各部门的岗位和员工职责不清、分工不明，考核不到位；公司管理不规范，制度不明确，机制相矛盾；公司组织结构变来变去，人员随意调整。如果这些组织管理方面的问题不解决好，不但老板觉得累，员工感到烦，公司业务也势必受到拖累。 　　组织管理问题并没有一劳永逸的解决之道，因为组织的问题是伴随企业成长而不断发生和变化着的，企业成长的各个阶段都将面临各有侧重的组织管理问题。具体到成长中的小企业来说，在应对组织管理问题时，建议把握以下三个基本法则。 　　法则一：承接企业战略方向和经营目标 　　企业战略的重要性再如何强调也不过分，因为战略决定了企业短期经营目标和未来发展方向，而战略的落地是靠组织的有效运作才能完成的。 　　厘清战略方向和经营目标是解决组织管理问题的前提。为聚焦问题，我们姑且简单地把战略方向看作长期目标，把经营目标看作短期任务。那么，组织必须同时承担短期任务完成和长期目标实现。这就要求企业管理层必须先明确长期目标和短期任务到底是什么，以及实现的路径。在众多成长中的企业里，大多数企业决策者对这一问题的回答是短期什么赚钱干什么，长期就把赚钱的业务规模做大。这样模糊不清的战略思路必然导致组织管理的自由度太大，似乎这样也行，那样也好，显然无法实现如臂使指那样的有效状态。 　　面对这一问题，管理者需要就企业的发展方向和经营目标进行认真梳理，充分研讨并达成共识，并形成书面描述文件，作为公司战略和组织安排的指导。 　　承接企业战略方向和经营目标的第一层含义，是将任务目标、职责权限、绩效考核、全面激励相对应。在清晰明确并达成共识的战略方向和经营目标指导下，组织对战略的承接将通过任务目标分解、职责权限明确、绩效考核管理和全面激励兑现进行落实，关键点是从任务目标出发的分解和一一对应。表1以某企业年度经营目标为例，简单展示组织对经营目标承接的基本思路。 　　承接企业战略方向和经营目标第二层含义，是战略方向和经营目标调整时，组织必须及时调整到位。特别是对于成长中的小企业来说，面对市场的大风大浪，企业这艘船太小，要解决生存和发展的问题，不可避免地要在具体的业务经营中不断进行试错或调整，而业务的试错和调整必然要求组织及时调整跟进。应对这一问题的基本思路主要有两个方面：第一，管理和服务部门（人力、行政、财务等部门）相对稳定，业务部门（销售、市场、研发等部门）相对灵活；第二，调整不要简单地只调整部门，而是要目标、职责、权限、绩效和激励同时对应调整，这样的调整才是有效的。 　　法则二：以合力、活力和效率为关注点 　　组织一定要同时关注合力、活力和效率。没有合力，组织就无法存续；没有活力，组织必然僵化机械；没有效率，组织就没有存在的必要。 　　没有合力，组织就无法存续。这一结论并不难理解，难点在于“合力如何形成”和“合力要达到什么程度”。组织的合力首先源于共识，企业的决策层、决策层与管理层之间、管理层与部门之间及部门内部各岗位员工之间，都要对工作目标、完成路径、业务流程、资源分配、责权利能、管理机制等事项达成共识，组织才会有合力。 　　达成共识无外乎两条途径――正式的文件会议体系和非正式的沟通交流。特别需要提醒的是，没有达成共识的问题在小企业中实际上是广泛存在的，需要引起足够的重视。所以，建议企业坚持部门周例会、公司月例会、季度经营分析会等正式会议制度，以及早餐会、午餐会、团队活动等各种沟通交流机会，打破壁垒和误解，促进企业各层面的共识形成。组织的合力也要关注能力的协调搭配，使组织成员各尽所能，避免能力的重复浪费或恶性竞争，使组织的合力更为有效。 　　组织合力要达到何种程度。这个问题没有最佳标准或最优实践可供参考。很多人简单地认为志同道合就能形成最好的合力。笔者认为，讨论这一问题的意义在于合力的形成与企业的其他工作一样是有成本约束和负面效应的：过度的合力可能带来高成本或竞合机制的缺失。基于这方面的考虑，“志同道合”的成本就可能太高了。应对这一问题的入手点在两方面：一是关注核心人员是否能形成合力，而非全体员工；二是不同发展阶段组织合力的构成应该适当地主动调整，如绩效和激励政策的导向调整、核心人员的调整等。 　　没有活力，组织必然僵化机械。这也是特别提醒成长中小企业要重点关注的一个问题。很多企业都会谈到由于企业规模小、底子薄，各方面机制和制度不健全、不完善，希望引入成