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向德国“隐形冠军”学习什么？ 　　《隐形冠军》一书作者赫尔曼?西蒙认为：一个国家若想取得出口成功，确实需要大公司，但是如果想做到表现超群，必须依靠那些拥有强大国际竞争力的中小企业，后者就是“隐形冠军”。 　　1986年，赫尔曼?西蒙第一次提出“隐形冠军”的概念，含义包括： 　　其一，它必须拥有其产品的国际市场份额的第一或第二的位置； 　　其二，它必须是鲜为人知的中小公司； 　　其三，一家隐形冠军公司应该是社会知名度低的公司。 　　在隐形冠军中，大部分企业因为不和终端消费者产生直接联系，而不为人所知。但是在其客户眼里，却享有至高无上的声誉和具有不可替代的地位，而它们中的大部分企业就是中间制造商。 　　过去25年，赫尔曼?西蒙收集了全世界3000家隐形冠军公司的数据，德国拥有1307家隐形冠军，是数量最多的国家，约为中国的19倍。为什么中国缺乏“隐形冠军”？ 　　和德国制造相比，中国制造大多科技含量低、价格低廉、附加值不高。在这样的背景下，2015年年底，中央提出“供给侧结构性改革”，中间制造商也由此成为转型升级的重要一环。若干年后，从它们中能否走出一批“隐形冠军”呢？本文试图通过对德国“隐形冠军”的探析，以期为中国企业带来一些启示。 　　建立质量优势？靠研发 　　在德国，65%的中小企业参与研发活动，40%的中小企业有专门的研发部门。隐形冠军公司一开始往往针对“缝隙市场”，一旦在细分市场建立质量优势，就会不断加大研发投入，通过创新扩大领先优势。 　　德国有一家做汽车开关的企业，大众、奔驰、宝马都是它的客户，它引领了汽车开关行业的变革。颇为惊人的是，该公司每年会拿出利润的10%投入到研发中。 　　但在中国，企业对研发的投入少得可怜。以发展成熟的汽车厂商为例，同一个零部件的供应商往往几十上百家，产品同质化严重，且以低价作为主要的竞争方式。 　　据诗道芬咨询经理黄军祥介绍，在德国的汽车行业，类似的中间制造商不再单纯给车厂提供某个简单的零件，而是提供一个包含某个功能的组合模块。以熟悉的手机行业为例，现在的趋势是从提供玻璃到提供一块包含很多科技元素，例如压力触感等多功能的手机屏幕。这样的好处显而易见，除了能在组合过程中获取额外利润外，还能增强下游厂商对其的依赖性。 　　据介绍，与大企业每年从营收中拿出某一固定比例的研发费用不同，德国中小型企业通常是项目导向型的研发策略，他们认为，这种策略会产生更多成果，同时更节省费用。 　　黄军祥认为，现在国家从战略层面提出“供给侧改革”，其中很重要的一个目的是要减轻企业负担，让企业将更多的资金投入到研发上。 　　获得市场优势？靠价值主导 　　但如果认为德国中小企业的创新仅仅体现在技术层面，那就大错特错了。和大公司相比，隐形冠军更注重技术和客户需求的结合，即如何通过技术更好地满足客户的需求。事实上，它们将市场和技术看得同等重要。 　　德国有一家做螺丝的Wurth公司，在全世界同行业中销售额最高。在建筑业要用到大量的螺丝和螺丝刀，但是要找到大小正合适的一套却很费时。这家企业做了一个创新，给同等规模的螺丝和螺丝刀贴上同样颜色的小标签，找起来就方便多了。这样的改进并非高科技，却对客户有非常大的价值。 　　在对隐形冠军的调查中，赫尔曼?西蒙发现，其中65%的企业都认为它们很好地满足了客户的需求，而且将客户需求和技术相结合。而在这一点，只有19%的大型普通企业能做到。对于隐形冠军而言，它们的战略是价值主导，而非价格主导。 　　同样的，在德国，一家生产白电机的企业在服务模式上进行了创新。通常来说，企业在使用大型机械设备的时候，最担心设备出故障。一方面造成产能损失，另一方面维修成本高。该公司做了一个重要改进：在售卖设备的同时，给企业提供设备监控的数据服务，监测设备的运营状态，及时预警。通过这种新的服务模式，该公司抓住了客户需求，成功打开了市场。 　　如何行销全球？靠“工匠精神” 　　德国企业是创新的，同时也是保守的。随着全球化和专业分工的发展，越来越多的企业开始在全球范围内寻找产业链上的合作伙伴。但是在德国，更多的隐形冠军倾向于“制造”，而非“购买”，它们不相信战略联盟，也不热衷于业务外包。 　　在德国，一些隐形冠军还建立了自己的机械加工厂。尽管市场上拥有同类的高品质机械，但它们依然认为，这样的机械不确定能否生产出自己想要的产品。只有在价值链上深挖，才能拥有自己独特的工艺、独特的机械设备，也才能控制自己的原材料，从而创造独特品质的产品。 　　这看起来似乎有悖于潮流。但事实上它们相信，所有独创性的东西都必须依靠自己内部的力量来完成，这样才能保持真正的竞争优势。 　　然而在中国，更多的中小企业则过早地启动多元化。因为它们担心，如果只专注在一个狭小的领域，市场就会变得很小。曾