哈尔斯的中国式“买买买”.docVIP

哈尔斯的中国式“买买买” 　　10月15日，哈尔斯（002615.SZ）发布公告，称与REF IV Luxembourg S.àr.l.已经签署《意向声明书》，哈尔斯拟以1800万瑞士法郎收购REF IV Luxembourg S.àr.l.持有的瑞士SIGG Switzerland AG（SIGG，下称“希格”）的100%股权。 　　哈尔斯早前一直是希格保温瓶的代工商，不过希格的铝瓶依然在瑞士生产。这是一次典型的中国生产企业逆袭，收购瑞士品牌。 　　小矮人最后娶了白雪公主。这也应该是中国的中小型行业龙头转型的一个新方向，收购世界性品牌而非仅仅购买技术和资源。这在A股市场中应该是罕见的。 　　同时这个收购很类似保温瓶行业之前发生的，2001年皇冠金属工业股份有限公司作为OEM代工商从日本酸素株式会社 Nippon Sanso Corporation收购膳魔师（THERMOS）的案例。林文雄1970年创办皇冠30年后收购膳魔师。吕强1996年创办哈尔斯20年后收购希格。 　　这个是否也成为日本经济学家赤松要（Kanane Akamatsu）所提出的“雁阵模式”中的一个范式？品牌的迁徙？ 　　哈尔斯的困境 　　在笔者看来，哈尔斯首先是一家典型的江浙生产型小巨人家族企业。 　　上市公司家族控股占60%以上，吕强创业并担任公司董事长。大女儿吕丽珍担任财务总监，二女婿欧阳波任公司董事，也曾担任公司总经理。这就是典型的家族企业特征。在东亚甚至南亚很常见，笔者的好友任董事长的印度达姆普尔糖业公司Dhampur Sugar Mills Ltd（DSM：IN）皆如此，父辈当董事长、总经理，儿辈执行董事各自独当一面。 　　江浙生产型企业和广东的同类企业有很大区别，最主要的区别是产业分布和技术来源上。江浙更多是内外销各半，技术来源偏向自我研发;广东的产业主要是电子行业，技术来源也更多偷师港台企业，早年产业更偏向外销。 　　“小巨人”之说，则是指行业隐形冠军。哈尔斯不但生产哈尔斯品牌的保温杯，同时还为无数知名的企业代工，其中最知名的应该是星巴克和希格。 　　真空保温瓶行业在上世纪90年代末开始在永康发展，到2000年代初，初具规模，最多时有将近1000家保温瓶公司。大浪淘沙，哈尔斯正是在这个浪潮中脱颖而出的行业龙头老大，也是行业唯一一家上市公司。永康本身是县级城市，但一共三家上市公司，其他两家分别是道明光学（002632.SZ）、在纳斯达克上市的康迪车业（KNDI）。 　　其次，从报表中也可以看到哈尔斯面临的问题或者说哈尔斯的困境。 　　首当其冲的是人工费用快速增长。哈尔斯上市17个季度，单季度的人工费用从2011年三季度的1600万元直线上升到2015年三季度的4005万元，上涨将近1.5倍，而同期的主营业务收入则只有50%的增长，从2011年第三季度的12045万元增长到2015年三季度19186万元，换句话说，人工费用的增长超过主营业务收入的增长。这也导致其净利润从2011年三季度的1246万元增长到2015年三季度的1358万元，增长相当有限。也可以说，上市4年，利润几乎零增长。 　　更值得注意的是，哈尔斯的产品无法涨价。 　　假设哈尔斯的收入全部来自保温杯的销售，那么，从实际销售量和当年销售收入的比例中，可以得到一组数据。2011年上半年，单价26.86元。2012年实际销量为1975.01万个，当年销售收入51326万元，单价25.98元。2013年实际销量为2146.48万个，当年销售收入59038万元，单价27.49元。2014年实际销量为2659.8万个，当年销售收入72452万元，单价27.23元。 　　通过这一组数据，我们可以看到，公司的保温杯在这四年中的售价始终被压制在25-28元之间。 　　哈尔斯应该已经意识到这个问题，或者一直有意地在改进。从招股书可以观察到，哈尔斯在2008年就聘请张洵担任公司总经理。从张洵的经历可以观察到，有比较丰富的消费品销售经验，从上海联合利华董事副总经理到上海白象天鹅电池有限公司总经理。这个聘任可以理解为公司试图开拓内销市场，树立哈尔斯品牌。 　　2015年伊始，公司开始加快了变动的步伐，主要是三个动作：第一，建立杭州基地，投资高端不锈钢真空生活小家电，这个动作可以理解为公司做外延性发展，从保温杯发展到小家电。总的投资为4.5亿元。第二，以1300万元收购安徽恒康工贸有限公司部分资产，主要为玻璃瓶生产，这个动作可以理解为公司从保温杯发展到玻璃杯，也算外延性发展。第三，增加设计和品牌授权。签约Disney和洛可可科技公司。前者配合上海Disney的开业，后者是寻找保温杯新的利润增长点使用场景。这个动作可以理解为内生性的发展，还是保温瓶的范畴。 　　当然，最引人注