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平衡计分卡在联想集团的运用 　　摘 要：平衡计分卡尽管已从绩效管理工具发展为战略管理工具，但是在实际运用中效果却不甚理想。把平衡计分卡从绩效管理真正运用到战略管理领域还存在着种种阻碍。因此拟以联想集团为研究对象，从其在平衡计分卡方面的企业管理实践入手，探讨从绩效管理过渡到战略管理需要的内部管理条件，为正在实施或者准备把平衡计分卡运用到战略管理进程中的中国企业提供参考和借鉴。 　　关键词：平衡计分卡；绩效管理；战略管理 　　中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1008-4428（2016）01-23 -04 　　一、引言 　　卡普兰和诺顿在1992年提出平衡计分卡后，平衡计分卡作为一种新型的管理工具在随后的二十多年得到了广泛传播和应用。经过发展，平衡计分卡已不是早期简单的业绩评价工具，而是和战略紧密联系的战略管理工具。但是，由于平衡计分卡操作的复杂性，企业自身应用条件的差异性，以及企业外部环境的多种因素影响，并不是所有企业都能把平衡计分卡运用到战略管理领域，也并不是所有和战略挂钩了的平衡计分卡就是战略管理工具。 　　Speckbacher等（2003）在对德语系的国家应用情况调查中，定义了三种类型的平衡计分卡。即把平衡计分卡作为业绩评价工具、绩效管理工具和战略管理工具三种情况。从其对德国、奥地利和瑞士公司的调查发现，实施平衡计分卡的公司中有不足三成属于完全使用类型，即作为战略管理工具；有一半的公司只在有限程度上使用了平衡计分卡，即只是体现了财务和非财务指标的结合。剩下的使用了因果链，即作为绩效管理工具。 　　基于平衡计分卡在企业运用参差不齐的情况，学者们在卡普兰和诺顿研究的基础上又催生了许多理论研究。总体来看，这些理论研究主要集中在绩效管理和战略管理两个领域。 　　在绩效管理领域，刘丰收（2004），阮平南，邵亚平（2010）介绍了平衡计分卡对绩效管理的意义，并分析了平衡计分卡在绩效管理中的运用流程。此外，还有一些研究主要聚焦于如何把财务指标和非财务指标融合在一起，以及如何权衡选择指标。Lipe and Salterio （2000， 2002）研究了普通指标和根据企业特点设置的指标各自的绩效评估效果，并指出大部分的绩效评估者都更依赖于普通的指标。Banker， Chang， and Pizzini （2004），Dilla and Steinbart’s （2005），Kerry A. Humphreys和Ken T. Trotman（2011）提出战略信息的传达可以帮助企业更好权衡和选择实现企业战略的绩效指标，从而消除企业对普通指标的依赖。此外，Banker ， Chang ， and Pizzini在2011年时又提出通过战略地图传达企业战略信息，可以更好地分配指标的权重，从而解决复杂的指标筛选问题，发挥平衡计分卡的绩效管理作用。 　　在战略管理领域，大部分的研究集中在战略规划和战略执行方面。在战略规划方面，秦杨勇（2012）详细阐述了战略地图的开发流程和步骤，论述了如何应用平衡计分卡进行战略规划。在战略执行方面，许多学者探讨了平衡计分卡对战略执行的有效性，如Malina and Seltos （2001）探讨了平衡计分卡作为战略沟通工具和战略管理控制系统的有效性，并提出平衡计分卡是有效的战略沟通工具和战略控制工具。宋典（2006）以中国企业为样本，对平衡计分卡战略执行的效果进行实证分析，认为不能从理论上完全证明平衡计分卡战略执行功能的有效性。此外，还有许多学者对战略执行的流程进行了细化，运用平衡计分卡指导战略执行，如Alan Butler（1997），Paul Niven（2002），张子刚，程志勇（2004）总结了运用平衡计分卡进行战略管理的步骤和流程。孙永玲和毕意文（2003）总结了中国企业构建和实施平衡计分卡的问题，并指导中国企业如何更好地运用平衡计分卡进行战略管理。 　　总体来看，目前的文献主要研究平衡计分卡在绩效管理或战略管理中的单一应用，研究平衡计分卡在绩效管理应用后又进一步应用到战略管理这种的动态过程的文献较少。但现实中，企业往往是先将平衡计分卡应用到绩效管理后，再进一步应用到战略管理的，如联想集团等。本研究拟以联想集团为研究对象，从其在平衡计分卡方面的企业管理实践入手，探讨企业将平衡计分卡从绩效管理过渡到战略管理中需要什么内部管理条件的问题。 　　二、平衡计分卡在绩效管理和战略管理中的应用 　　（一）平衡计分卡在企业绩效管理中的应用 　　平衡计分卡最初成为绩效管理工具，拓展了绩效考核的广度，能更全面地对员工绩效进行评价。随着绩效管理的不断发展，平衡计分卡开始演变成战略性绩效管理工具。其流程主要包括四个环节：绩效计划，绩效管理，绩效考核和绩效反馈。 　　企业首先根据自