中央企业台塑合理化管理经验学习与件实践.docVIP

附： 中央企业台塑合理化管理经验学习与实践 集团公司企业管理部（内控与风险管理部） 8月29日，国资委和国台办举办了为期一天的企业讲习班，来自91家中央企业的领导和企业管理部门负责人参加了学习。本期讲习班的主题是研讨“台塑合理化管理”经验。2008年以来，由国资委搭台，先后有十多家央企20多期次赴台塑考察学习。讲习班上，中国石化、兵器工业集团等5家企业介绍了赴台塑学习考察的收获和体会，以及将学习经验应用于企业管理实践所取得的成效，长庚大学和清华大学教授对台塑管理经验进行了解读。我们对上述企业学习考察情况进行了整理提炼，现将有关情况汇报如下。 一、台塑合理化管理的主要内容及特点 台塑集团（Formosa Plastic Group，亦称台塑关系企业，以下简称“台塑”）创办于1954年，由日产4吨PVC的小厂起步，遵循创办人王永庆先生提倡的“勤劳朴实、止于至善、永续经营、奉献社会”经营理念，经过60年的发展，在石化、医疗、生物、电子等完全竞争领域发展成为台湾最大民营企业，下辖100多家公司，全球员工10多万人。截止2012年，台塑的营业额为22764亿新台币（折合4740亿人民币），税前利润435亿新台币（折合91亿人民币），是世界最大的聚氯乙烯和纤维生产商之一。 台塑将中国的儒家文化与西方的管理理论相结合，独创了“合理化”管理模式。在理念上追求利人利己、共存共荣，把上游供应商和下游客户以及企业员工当作真正的合作伙伴，尊重为先，在追求企业合理利润的同时要充分照顾伙伴的利益。台塑的“合理化”管理可用“七个化”来概括： （一）管理制度化 台塑持续、高效运行发展的重要法宝是“依法治企”，项项活动都形成制度，项项制度都制成表单，所有制度和表单都通过电脑化管理和运行。 台塑的制度建设始于1973年，在制度体系层面，遵循统一管理，分级实施的原则，由总部统一管理人事、财务、生产等12个业务类别、6个层面的制度体系，所属企业制定实施细则和作业要点，所有业务活动都通过制度明确，目前运行的制度超过2千项。在实际操作中，注重制度的表单化和表单的电子化，遵循“就源输入、多次应用、环环相扣、相互勾稽”的原则，将制度的关键环节和执行要素制成表单，通过电脑按固定流程运行，实现了自动检查、跟催和稽核，目前运行的OA表单超过3千套。以采购的“四把钥匙”为例，供货商参与台塑招标，中标后得到价格的第一把钥匙，发货至台塑，由收货人确认数量后得到第二把钥匙，由物管部门确认合格数量后得到第三把钥匙，由会计部确认系统生成的与供货商递交的发票金额一致后得到第四把钥匙，勾稽无误后“自动开锁”，供货商一周内收到付款。 （二）管控简洁化 台湾学商两界对台塑管控的评价是“以中国传统文化为背景的决策集权、执行分权的管控体制”。台塑的管理机关只有一个总管理处，具有两项职能，一项是制度和执行力的建设、监控和考核，由下设的总经理室承担，内设人力资源、产销、财务等十几个组，负责制度建设等层面的工作，对下属公司无业务指挥权。另一项是集团内公共资源的整合利用和共享服务，由下设的财务部、经营专案组、采购部等部门承担，集中处理共同事务，相当于共享中心。除此以外的其余权力全部下放所属子公司。各子公司是独立法人，在执行规章制度、集中处理公共事务的前提下，独立开展生产经营，业务不重复、不交叉、不竞争。各公司在设置总经理室和直属部门的同时，下设若干事业部，负责其产品的生产、销售和研发，生产完全按市场变化准确反应、快速应对，随时调整优化结构，事业部之间的物料互供严格按照市场价格执行。 （三）控制“异常化” 由于日常工作都按制度和固定的流程运行，管理的重点就放在控制生产经营中出现的“异常”事项上，通过处理“异常”事项实现管理上的纠偏、改进和提升。 台塑在生产、运营、财务等经营管理模块重点寻找和消除异常，对过程中的异常现象，通过正常反馈、跟催、稽核、改善四个环节，借助业务流程中的异常管理表单，实现了由点到线、由线到面的全过程异常管理。例如对逾期处理情况，系统将自动跟催至主管，再有逾期跟催至高一级主管，一级一级催办和追责，直至完成目标任务。这种追根究底地控制“异常化”十分为王永庆所看重，他通过常年的“午餐汇报会”方式身体力行地推动异常管理，在加强过程监督和控制的同时，促使各级层面及时发现和解决异常问题，进而形成了台塑员工事事清楚、件件明白的严谨务实作风。 （四）全面信息化 信息化为台塑实现精准管理、高效管理和从严管理打下了坚实的基础，是其管理特色得以形成的重要保障。 台塑在信息化上，一是打破业务鸿沟，树立就源录入、统一平台和资源共享的信息管理架构，杜绝信息孤岛。二是坚持自主研发，形成了“制度提出方+信息部门+制度使用方”三方共同协商定制的运作模式，确保了制度不仅“要”信息化，而且“能”信息化。三是信息化直指业务流程的梳