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中层管理创新培训蒋小华/杭州华略企业管理咨询有限公司构建能拥抱未来挑战的公司：当中国制造业首次超过日本，成为仅次于美国的全球第二大工业制造国。中国工业年产值突破10万亿元关口，工业增加值在全球制造业中的比重超过14%。中国社科院工业经济研究所所长金碚认为，中国的工业化进程远未结束，工业在国民经济中仍占有举足轻重的地位。高耗能、高污染的弊病是显而易见的，而创新能力不足，核心技术和标准话语权缺失，则是隐藏于中国经济列车的重大隐患。创新首先要从管理上进行创新。的确，当众多的公司都在争先恐后地忙于业务流程再造时，宝洁、通用电气、IBM等公司开始寻找它们管理创新的指向标，因为它们的发展历史再次证明：唯有时刻把握商机，抛弃旧观念，重组管理新基因。才能成为与时俱进的企业，才能顺利进入未来世纪。正如网络2.0版本一样，商业界也亟需跨越到另一条S形曲线上，实现管理理念的飞跃。不创新，则死亡。我们只有挑战先例、质疑传承，敢于接纳新的规则，并在边缘中学习。创新型领导人要做坚定创新的承担者与执行者；要不断去创造与想象，即使资源匮乏限制管理创新；同时要做实际操作者而不是理想化的梦想家。决不能认为，管理的进展是依附性的，而不是革命性的。管理创新的本质必须来自人性中自主性的要求，改变由别人管理为由自己管理自己。同时，要了解权力不是来自组织地位和信息的拥有，而是来自个人的贡献的能力，它可能是由下而上的。创新来自尝试和实践，也是由下而上的。创新方法不是凭空想出来的，而是针对真实问题寻求解答所挑战出来的，它需要不断地诊断、不断地对话、甚至不断地激辩。例如：我们目前的管理存在哪些陈旧思想？“下一代”管理原则是什么？我们能做点什么与众不同的事？将如何改变管理流程？我们的管理流程是否有在侵蚀某些特殊能力？如果有，能否有更好的代替之？我们在源源不断地产生新管理创意与新试验吗？我们进行试验的范围足够广泛吗？存在创新“盲点”吗？我们的试验够胆大吗？与竞争对手的管理流程截然不同吗？哪些试验我们应该立即着手？哪些需要放弃？哪些需要重复或进入下一轮？总的来说，这些试验能提高我们公司的财务绩效吗？如果不能，将如何获得创新成果呢？构建能够迎接未来挑战的公司唯一方法就是建立人类自身发展规律的公司，例如创建公司内部网络论坛、博客群，开展更自由更民主的对话，甚至允许“黑客”存在。建立一个能够真正尊重、激发与赞赏人类创造性、激情和勇气的21世纪新型管理模式。只有这样，才能构建一个足够人性化且能抓住未来每一个独特机会的组织。当然，管理创新不是万能的，并非每一项管理创新都能够创造出竞争优势，没有一项管理的突破能取得永久的竞争收益。其他层次的创新也会如此，但是这不能就成为我们不创新的理由。颠覆与创新---传统管理终结：经济学家约瑟夫·熊彼特于1912年首次提出了“创新”的概念。他指出经济发展的本质在于创新，包括生产新产品、使用新技术、开辟新市场、开发新能源、实行新组织形式。现代管理学之父彼得·德鲁克在总结一些国家在生产力水平与美国存在差距时指出，不仅英国，包括整个欧洲，工业生产水平比较低的原因，主要不是技术与工艺上落后于美国，而是组织与管理方面的落后。众所周知，福特的发迹源于生产出世界上第一辆属于普通百姓的汽车-T型车，为“装在汽车轮上的美国”立下了不朽功勋，世界汽车工业革命就此开始。成功的关键是创立汽车装配流水线。在海兰园设立了第一条总装线，几乎使装配速度提高了８倍，使每工作日每隔１０秒钟就有一台Ｔ型车驶下生产线。丰田迅速崛起并坐上世界汽车业头等宝座，源于精益生产管理思想与减少浪费的企业文化，它把全员智慧应用到极致，并不像西方企业的注重上层精英，它是真正注重团队智慧的现代企业。国家也好，企业也罢，之所以能突飞猛进，皆缘于管理模式或组织形式的变革。你是否还在践行或坚守早已过时的管理范式－－宣扬19世纪发明的管理哲学、采用20世纪中期的管理流程－－100多年前泰勒、韦伯的科层管理，而运用的高新技术则来自于新生的21世纪。我们目前所拥有的管理模式大多是工业时代的产物，建立在泰勒或韦伯的思维之上，管理原则与流程形成了纪律、精准、经济、理性和秩序，然而却抹杀了艺术、创意、勇敢与锐气，已处于S型成长曲线的末端。为此我们付出了惨重的代价，将员工禁锢在“半专制组织”内，丧失了想象力与开创性；组织失去了灵活变通的能力；对于企业伦理没有太多正面的贡献。目前，全球化、数字化的市场已高度开放，加上科技和自动化发展，消费者已成为市场主导。较此前迥然不同的经营环境，使竞争优势稍纵即逝，企业生命周期缩短，规模变的不重要，企业无法独立掌控自己未来，这些都带来管理上的挑战。传统管理已经过时，21世纪需要每个人自动自发的创新，把短暂当作永恒的公司注定要错失未来。与20世纪后半叶发生的巨大变革技术、生活方式相比，管理像一只缓慢爬行的