10供应链绩效评价与激励讲解.pptx

供应链管理;项目十供应链绩效评价与激励;;任务分解;如何评价一个学生？ 如何评价一个老师？ 如何评价一个公司？;任务一 供应链绩效评价认知;一、绩效评价比较;基于供应链业务流程的绩效评价;9;（一）内部绩效质量 （二）外部绩效 （三）产需率指标 （四）供应链产品生产循环指标或节拍指标 （五）供应链总运营成本指标 （六）供应链核心企业产品成本指标 （七）供应链产品质量指标 ;任务二 供应链绩效评价指标构建;产销率是指在一定时间内已销售出去的产品数量与以生产的产品数量的比值。 一定时间内已销售出去的产品数量（S） 一定时间内生产的产品数量（P） 一定因为s小于且等于p，所以产销率小于或等于1。;二、供应链上下游节点企业的绩效评价指标;供应链激励是供应链管理的一项重要工作。 对象包括团体（供应链和企业）和（管理人员和一般员工）两部分而将研究范围扩大为个人的心理和团体的心理。 激励机制的内容 1.激励主体与客体 2.激励目标 3.激励手段;1.价格激励 2.订单激励 3.商誉激励 4.信息激励 5.淘汰激励 6.新产品/新技术的共同开发 7.组织激励;标杆法是美国施乐公司确立的经营分析手法，以定量分析自己公司现状与其他公司现状，并加以比较。 标杆法就是将那些出类拔萃的企业作为企业测定基准，以它们为学习的对象，迎头赶上，并进而超过之。 ;标杆的实施过程;18;19;第一步行动是把竞争对手视为基准。先调研——调查结果在公司中引起强烈震动。施乐的成本大大高于它的竞争对手。施乐推出一项新产品的时间是日本人的2倍。质量方面差别的一个例子是，施乐100万台产品中3万台有质量问题（3%），而日本人的这一数字是不到1000（不到0.1%）。比例是30：1 1983年，一个名为“质量领导一切”的变革计划开始实施，变革的中心环节是摆脱传统的那种“命令和控制”型的组织——建立在层级制度基础之上，由销售、市场开发、服务、制造、人事和财务组成的集权化的职能部门的组织。取而代之的是一个具有更多跨职能性和参与性的组织，强调团队生产和自我管理式工作小组的作???。 另一项变化是“授权战略”——把责任和义务移交给距离顾客最近的员工。这一转变的副产品是管理层数目的降低。;21;;;24;;位于北美的福特汽车公司有三分之二的汽车部件需要从外部供应商购买，为此需要有相当多的雇员从事应付账款管理工作。在进行业务流程重组之前，北美福特汽车公司的应付账款部门雇员有32500多人。 最初，管理人员计划通过业务处理程序合理化和应用计算机系统，将员工裁减到最多不超过400人，实现裁员20%的目标。 日本马自达公司在福特公司占有22%的股份，而在马自达汽车公司做同样工作的人只有5人。 尽管两个公司在规模上存在一定的差距，但5：500的差距让福特公司震惊了。 为此，福特公司决定对公司与应付账款部门相关的整个业务流程进行彻底重组。 ;27;福特汽车公司北美财会部原有和新的付款流程比较 ;;