利用戴明功环进行企业业务流程再造.doc

利用戴明环进行企业业务流程再造 “戴明环”最早是由美国质量管理专家戴明提出来的，又称PDCA循环。在质量管理中，PDCA循环得到了广泛的应用，并取得了很好的效果，因此有人称PDCA循环是质量管理的基本方法。 业务流程再造简称BPR，它是美国麻省理工学院教授迈克尔·哈默博士等人在20世纪90年代提出的。业务流程再造针对竞争环境和顾客需要的变化，再造新的业务流程，以求在速度、质量、成本和服务等各项绩效考核的关键指标上取得显著改善。 据统计企业流程再造失败率高达70％以上，在这样高的失败率面前，学者们逐渐认识到试图全面抛弃传统理论，寻找或创造出一种全新的、可替代旧模式的新型管理理论或实践体系都是不现实的。具有可操作性的思想应该是扬弃早期所宣扬的激进式再造主张，并促使它和其它管理理论中的新技术、新方法新趋势相融合，使之更贴近企业现实、更利于实践绩效改进。基于此目的本文做一点方法方面的探讨。 根据ISO9000：2000对质量的定义是“反映实体满足明确和隐含需要的能力的特性综合”，这里的实体是指可以单独描述和研究的事物，可以是活动或过程、产品、组织、体系、人或它们的任何组合。由此可见也包括流程，事实上流程是影响质量（包括产品质量和服务质量等）的重要因素，对流程再造或优化就是在解决质量问题。 利用戴明环进行企业业务流程再造无论是在理论上还是在实践上都应是切实可行的。 1.利用戴明环进行业务流程再造符合管理理论 利用戴明环对企业业务流程进行再造符合一般管理理论：一般管理理论包括计划、组织、人事、领导和控制等五项职能；而企业业务流程再造项目是一项复杂的系统工程，在这一过程中自始至终贯穿着这五项职能的应用。 戴明环将整个业务流程再造项目划分为：计划，实施，评估与检查，修正等四个阶段。 （1）戴明环将计划阶段放在第一阶段，这与管理理论把计划工作放在其他管理职能之前是一致的。 计划工作包括选择任务和目标，以及完成任务和目标的行动；这需要制定决策，也就是说，从各种可供选择的、将来的行动中进行挑选。因此，计划为实现预先选定的目标提供一种合理方法。虽然在实践中，所有的职能交织成一个行动的网络，但是计划具有特殊地位，因为它涉及到制定整个集体努力去完成的共同目标。此外，管理人员必须制定计划，以了解需要什么样的组织关系，什么样的人员，按照什么样的方针去领导下属，以及采用什么样的控制。如图1所示。因此，要使所有其他的管理职能发挥效用，理所当然安排好计划。在利用戴明环进行业务流程再造时，计划放在了优先的位置。计划阶段为实施阶段提供了目标，同时它也为评估阶段提供了检查的标准。 图1 计划作为管理的基础 （2）计划为控制提供了标准 在管理上计划和控制是不可分的。如图2所示。任何控制工作的尝试，没有计划就是没有意义的，因为除非人们一开始就知道他们要达到的是什么（计划工作的部分任务），否则他们无法说清他们是否正在做实现目标的事情（控制工作任务的结果）。 由于业务流程的复杂性是一个复杂的过程，在这过程中计划、组织、人事、领导与控制五项职能必须密切联系在一起，才能使再造取得成功。戴明环与图2中的计划和控制关系是高度一致的，利用戴明环进行业务流程再造使整个再造过程形成了一个完美的、良性的循环。 (3)戴明环是预防型的、积极的控制方法 其它方法都是在整个业务流程再造项目完成后才进行评估；而用戴明环进行业务流程再造则会在整个再造过程中实施控制，把可能发生的问题消灭在再造过程之中，是一种预防型的、积极的控制方法。 图2 计划和控制的密切关系 2.利用戴明环进行再造在实践上是可行的 戴明环实际上是有效进行任何一项工作的合乎逻辑的工作程序。在质量管理中，戴明环得到了广泛的应用，并取得了良好的效果。同样，将戴明环应用于企业业务流程再造也是切实可行的。 （1）戴明环为业务流程再造设计了一个完整的预防系统 业务流程再造过程要经历一系列阶段，总和起来，常常需要一段相当长的时间。跳过其中的一些阶段，只会造成一种速度假象，绝对不会产生令人满意的结果。 为了保证业务流程再造的成功，就必须设计一个预防系统。戴明环就是这样一个系统，通过戴明环可以将整个业务流程再造项目划分为四个阶段，而每一阶段中的每一项工作也可以划分四个小阶段。这样四个阶段：计划——实施——检查（评估）——修正共同组成了一个完整的循环，这四个阶段环环相扣，有机地组成了一个整体。这就避免了那种为了追求速度，而牺牲质量，甚至跳过一些阶段的企图。 （2）戴明环为业务流程再造设计了一个纠正系统 在业务流程再造的任何阶段出现的关键性错误，都会造成毁灭性的影响。用戴明环对企业业务流程进行再造，保证了再造的每一阶段都置于戴明环的一个环节中。由于戴明环是一个强有力的控制系统，它总能