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制造企业欲“上岸”2011年5月9日? 第一财经周刊制造企业欲进行有效竞争，必须重新安排供应链，使其更好地与需求地匹配。过去十年中,绝大多数北美制造业企业莫不为削减成本、保持竞争力而绞尽脑汁。除了将生产和供应扩张至低成本国家、在自动化和成本管理方面创新以外，它们还在保证质量的前提下采取精益生产，并在新兴市场取得开拓性进展。　尽管各种措施成效显著，但尚未足以应对世界经济新局势。众公司发现自己面前永远有解不完的运营难题，阻挡着向更佳商业表现进步的道路，并最终阻碍企业成长与收益。　日本发生的地震和海啸对全球供应链造成巨大破坏，也突显出一个现象，即跨国制造企业如果缺少关键零部件，就会陷入极为被动的局面。 　为了帮助企业更好地应对成本上涨和供应短缺等难题，埃森哲对287家制造企业进行了调查，并发布了名为《制造业的秘密转移》的报告。报告中，受访制造企业高管中约有61%表示，曾考虑通过将制造和供应部门迁移至本国或“近岸”（nearshoring）地点，使供应地和需求地更紧密地配合。制造企业欲进行有效竞争，必须重新安排供应链，使其更好地与需求地匹配。新的制造业战略必须足够灵活，方能满足当今消费者独特而复杂的期待。成本计算失误　关于离岸外包（offshoring），定义众多。本项调查中对其的定义是“将制造和供应过程从需求地剥离至其他地方的行为”。　接受调查的制造业厂商列出了在选择制造和供应地时的五大决定因素，分别为：劳动力成本、靠近目标市场、可用劳动力、税收政策和运输成本。因而，在打算进行离岸外包后，不同国家或区域的竞争力就会决定究竟外包到何处。只要正确加以部署和利用，趋向低成本国家这一外包策略总能行之有效。　虽然最终决策受制于诸多考量，但埃森哲在调查中发现，起决定作用的还是劳动力成本和靠近目标市场两大因素（表1）。　不过，调查也同时表明，众多制造商在进行离岸外包前并未对总成本进行足够深入的了解，导致实际外包后的总成本往往比最初预计的高很多。问题的部分原因在于并非所有离岸外包成本都直接计入制造成本，有些因素可能是对企业的其他方面产生影响。　在企业衡量离岸外包总成本最常用的模式中，直接开支通常是唯一主要组成部分。分析结论对直接成本过度依赖而忽略了其他合法的成本因素（如客户服务、当地税收和政策、质量检测成本和运营成本等），掩盖了企业离岸外包的诸多真实可能，导致了错误的外包决策。供应链的压力　企业正逐渐意识到，将制造和供应外包到远离需求地的他方，实际上损害了自身在广泛领域满足客户需求的能力，比如无法即刻响应客户对独特产品的强烈需求，无法保持快速的发货或回复速度，亦无法将存货和总成本维持在较低水平。还有些公司发现，当供应链远离需求地，公司的整体运营计划、灵活性和预见性都会被削弱，有时还会因为复杂的系统管理而催高成本。　比如，有近一半（49%）受访者表示面临着生产周期或交货时间的问题，有46%则因外包制造和供应链而遭遇过产品质量困扰（表2）。　此外，制造商也开始发现，之前作为决策依据的因素在过去几年中产生了戏剧性的变化，比如零部件价格和运输成本的剧增。因而，现在离岸外包能节省的成本早已远远不如从前。　事实上，随着运费、生产资料成本、劳动力工资和汇率的变动，成本节约的空间大幅萎缩。制造商必须面对众多变量日渐增强的不稳定性，比如能源和原材料价格、政治动荡等（表3）。　种种成本压力在增强，同时，客户对于灵活、速度和能力的要求却越来越苛刻。在管理一个不均衡的网络（比如区域供应与区域需求分离）时，企业满足客户要求的能力会被压制，成长也就无从谈起。趋势逆转　调查结果显示，受访者认为他们需要重新安排现有的供应链，方能进行有效竞争。供应和制造的选址会对整体竞争力产生重大影响—这一点亦毋庸置疑。靠近目标市场，可以提升灵活性，及时回应意料外的需求和新客户的咨询，同时维持高质量低成本。眼睛总盯住“最低成本”也许无助于完成这一目标。满足客户其他需求的能力—比如提供定制产品—也许更加重要。　本次调查的结论展示了某一趋势的逆转：过去十年中，公司将制造和供应搬到成本最低的区域，仅以进口的方式满足其他区域需求。现在，为了寻求下一轮竞争优势，企业选择从离岸转向上岸（指将制造搬回本国）或近岸（将生产安排在需求地附近低成本国家，比如墨西哥之于美国，东欧之于西欧）。　59%受访者还声称将寻求新的供应选项，54%的公司计划根据变动的成本和竞争力问题改进现有供应网络（表4）。另有37%受访者表示他们会转移现有网络，以更好地配合目标市场和真实的需求来源。重新评估势在必行　尽管大家都心怀重新配置的意愿，但制造和供应的转移显然不是易事。这是一项深具挑战性的命题，需要经年累月的规划、安排和执行。近半数的受访者认为可用劳动力、生产技能和运输成本将成为重新调整的主要障碍。　众公司了解，解决制造和供应网络重新布