华为数研发人员的任职资格管理.doc

华为研发人员的任职资格管理 　　任职资格管理不同于一般的职称管理和技能等级管理，任职资格管理关注的是对员工职业发展建立全面、具体的标准，使员工在完成工作目标的同时，实现个人职业发展目标，从而形成长期的工作动力。华为在任职资格管理尤其是研发人员的任职资格管理方面的经验值得借鉴。 　　变被动管理为主动管理 　　企业管理的目的，一方面要实现企业目标，另一方面要实现个人目标。企业目标和个人目标最终是统一的，但是在实际工作中，员工在为企业目标努力时，对个人目标的实现往往感到不直接、不明确，比如硬件工程师在设计电路图，他清楚地了解这是为某产品所设计的，但这项工作会对他未来的职业发展和报酬意味着什么，有没有用，如何影响等都是模糊的。基于员工是为了实现个人目标而努力的假设，在以上的情形下，员工的工作更多是被动的，他们更多地认为“公司要我做”、“公司要我学习”，而不是“我要做”、“我要学习”的主动状态。 　　如何才能改变传统的被动管理模式，转变为主动管理模式?关键要明确员工个人目标，主要是个人发展目标和报酬目标，并与岗位目标结合起来，使得员工在努力达成工作目标的同时，也对个人目标的达成带来具体、明确的贡献，从而激发员工主动积极地开展工作。这正是任职资格管理的基本目的。 　　任职资格管理的过程 　　任职资格是指在特定的工作领域内，根据任职标准，对工作人员工作活动能力的证明。在这一定义中，首先任职资格具体要针对特定的工作领域而言，如嵌入式软件开发领域，其次需要划分任职资格等级，并对每一等级都确定详细的任职标准，如三级嵌入式软件工程师的任职标准，最后对工作活动能力的证明考察的不仅是能做什么，还要考察做了什么，做得怎么样。一般的技能等级主要考察的是在特定的专业领域能做什么，而传统的职称(如高级工程师)连对能做什么的考察也是很笼统的，往往是由被评定人提交一些过去工作的总结性和说明性材料，然后进行答辩和评审，很多时候，评审只是走走过场。 　　任职资格管理是一种系统的方法，用于对员工发展通道和等级进行规划，对每一等级制定任职资格标准，开发资格认证方法，牵引员工不断提升工作活动能力，并根据资格标准和认证方法对员工能力进行评价，从而促进员工的职业发展。任职资格管理使员工在为企业目标努力时，同时为个人目标的实现积累经验和能力，把企业目标和个人目标紧密地结合和统一起来，可以充分调动员工的主观能动性。所以，任职资格管理也是一种长期激励机制，而且往往是比股权和期权更为有效的激励机制。 　　任职资格管理是一个完整的管理过程，可以划分为四个步骤，如图7.1： 图7.1 任职资格管理的四个步骤 　　首先，要设计职业发展通道。一般分为三个骤，一、根据公司战略要求，划分职位族，如领导族、技术族等，二、对每一职位族设计一至数条发展通道，如技术职位族可以设立硬件、软件、系统工程、测试等发展通道，三、对每一条发展通道设置等级，通常为三到六级不等。 　　接下来，需要对每一发展通道的每一等级制定任职资格标准。这是一项十分复杂的工作，员工的发展通道可能多达十数条甚至更多，每条通道又划分几个等级，对于每一等级都需要从该等级任职者的能力、行为、贡献三个方面来制定任职标准，也就是任职资格标准的PBC模型，如图7.2： 图7.2 任职资格管理的PBC模型 　　根据PBC模型，任职资格标准需要包括知识及技能、素质模型(Compentency model)、专业行为、组织行为、专业成果、团队成长六个要素。因为素质模型主要用于招聘和选拔，且很难改变，组织行为可以体现在企业文化管理中，所以，在实际操作时，任职资格标准主要包括知识及技能、专业能力、专业成果和团队成长四个要素。 　　任职资格管理关注的不仅是员工是否达到了任职资格标准，更关注员工为达到标准而努力的过程，在资格认证方法设计时特别要注意这一点。传统的技能等级或专业职称评定往往是在特定的一段时间(如两周)，对被评定人实行集中认定，任职资格认证方法决不能这样设计，而更多地需要体现在日常工作过程中，只是过了一个周期时间(如半年)后再进行集中的综合评定。根据任职资格认证方法，员工根据任职资格的各项标准，需要结合日常的工作，积累任职资格分项标准达标的证据，并进行自评，然后由专业主管和任职资格管理人员定期来取证和审核，对于知识及技能的任职资格要素，可以通过考试的方式。如果设计了积分机制，员工还可以根据任职资格各分项的达标情况进行积分。当员工认为任职资格各分项标准均已达标时，就可以提出任职资格认定申请，经主管审核后，就可以提交任职资格评定机构(如任职资格评定委员会)进行综合评定了。 　　任职资格管理最终要落实到员工的职业发展上。对于员工来说，选择哪一条发展通道?自己适合向什么领域发展?如何提升自己的能力?需要参加哪些培训?如何获得任职资格晋升?资格晋升后对报酬