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流程学习之窗------第38期编本期内容：优秀流程设计的若干前提条件文章来源：流程管理部 摘要： 优异流程设计的若干前提条件 流程管理部 在企业流程管理实践中，经常会发现所发布的流程没有得到执行或者执行不到位的问题，原因当然是多方面的，流程设计不合理就是其中之一，存在流程太复杂、流程不严密或者相互矛盾、流程脱离企业现实能力等一系列问题，结果是刚刚批准发布的流程，马上就有人要求修改流程，造成工作被动和流程的严肃性缺失。 流程设计工作本身也是一项团队协作活动，需要遵循一定的逻辑程序和方法论。详细流程拟制之前要做好流程规划并制定内部统一的流程文件规范，流程设计人员要具备结构化逻辑思维与分析能力，要善于总结提炼历史经验和教训，还要兼顾企业业务现状、资源能力和运营环境，在流程发布之前做好各个角度和层面的流程评审工作。只有做好相关准备，将各种可能的风险和问题纳入考虑范围，整合并协同相关资源，才能完成高质量的流程设计工作，为流程的实施和生命周期管理打好基础。现将相关内容总结和归纳如下。 科学合理的流程规划 所有的业务流程都是企业运营管理业务的组成部分，如何确保这些流程以最科学合理的方式进行业务整合与组织协同，是企业流程规划需要解决的问题，所以，流程规划是企业或部门详细流程设计之前必须开展的一项基础性工作。 流程规划工作也称为流程架构设计，现实中由于缺少流程规划给流程设计造成困难的情况是多种多样的，比如流程命名以及流程的业务范围定义（管理的颗粒度）问题、流程的角色职责重叠与职责遗漏问题、流程设计与部门职责定位以及员工能力的关系问题、流程的层级设置以及流程拥有者责任划分问题，等等。企业流程规划的基本依据是企业发展战略并兼顾企业现有的组织架构，流程规划除了需要遵循“完全穷尽、彼此独立”等基本的管理原则之外，需要从业务维度而不是部门维度来思考和规划流程的设立。举例来说，物料退回是制造型企业经常面对的业务问题，不同的部门都可能需要参与物料退回流程的相关工作，比如制造部门、采???部门、服务部门、财务部门甚至研发部门等，在流程规划中如何处理物料退回业务，需要运营管理部门组织大量的跨部门沟通和协调活动，基于退回物料的性质以及各部门的定位来确定该业务在企业流程架构中的位置和详细流程的颗粒度。科学合理的流程规划有利于业务流程的功能定位和角色定位。 严格的流程文件编写规范 规范本身就是经验教训的总结和提炼，业务活动的每一个环节都需要有相应的管理规范，流程设计活动也不例外，特别是流程文件这种业务指导性文件，从业务模板的制定到每个流程文件的编制，过程中每个符号、图形、文字都是对流程管理领域各种专家知识和经验总结提炼的结果。 流程是让所有从事同一系列活动的人都能在统一个认知平台上共同的沟通和合作，需要所有流程角色的承担者对流程中的每一个术语、每一个活动、每一个阶段、每一个文件名称的理解保持一致，说的是A就不能理解成B或者A+B，所以流程文件编写过程中，对每一个角色、活动、输入输出的文字描述必须保证一致性、准确性和唯一性等要求，即相同的对象需要使用相同的描述方法，不同的对象也要用不同的图形和文字来加以区别，例如IT活动和非IT活动在流程图中要采用两种不同的图标来表示，不同部门的相同角色要冠以部门名称以示区别。 流程文件的规范性描述能让流程中的各个角色减少不必要的沟通和纠纷，明确理解各自的职责定位，提高流程的执行效率。流程文件模板的规范性和合理性同样影响着流程文件的可执行性，所以模板的规范是流程文件编写规范的前提条件。流程管理部门在进行模板设计时，不但要总结各方经验教训，还要广泛征求各方意见，综合考察流程设计中点和面上的各个环节，例如流程的目的、范围、主要角色、关键控制点、流程驱动规则、活动说明、输入输出等，这些要素如何在流程图和流程文件中体现，都是需要仔细推敲确定后形成的流程文件模板内容。除了流程文件、流程图和作业指导书模板之外，流程文件所采用的所有业务性质的文件，包括报告、表单、记录等等，也都需要遵循和采用同样统一的文件模板设计思想。 流程设计人员的结构化思维能力 老子曰：一生二，二生三，三生天下，这就是结构化思维的经典描述。通俗说，结构化思维就是把一些零散的、相互纠缠或者纵横交错的灵感、知识、信息、数据以及经验等按某种层次和结构进行归结，使之化繁为简、层次清晰、逻辑明确。“结构化”过程在实际应用的时候可以理解为“解构”，是一个先剖析、分解，再综合构造的过程。 设计流程时，流程设计者依据自己的经验和掌握的信息，一般会对流程所涉及的活动、角色以及相互关系等关键流程要素有一些零散的理解，流程设计者真正要做的就是把这些零散的知识转化为层次清晰、逻辑明确的流程图，这就是结构化过程，结构化思维能力只有经过专门的训练和反复实战才能达到一定的高度。下