研发人员的量化考核评估的大陷阱.docVIP

研发人员的量化考核评估的九大陷阱 　　创造，是社会发展的源泉，组织核心竞争力的根本。研发，属于创造性工作，与重复性工作有着不同的性质和特点、对研发人员进行量化考评，亦存在特有的科学规律，如果与其他人员的量化考评相混淆，难免会陷入困境。 　　陷阱一：以X理论为人性假设 　　曾经.制度建设常用x理论假设(性本恶假设)，但现代权变管理思想要求对不同工作类型采取不同的人性假设，一般情况下，重复性劳动大多使用x理论假设，创造性劳动则大多使用Y理论假设(性本善假设)。因为，创造和个性往往是一对双胞胎，创造力强的人员往往具有某些与众不同的特点，一旦对研发人员进行“性本恶”假设，必然压抑其个性和创造力，使其心灰意懒，消极怠工，如果能提供给予足够的信任和尊重.员工的工作激情则会越来越高。 　　陷阱二：量化考评周期过于死板 　　创造.既有灵感一闪的刺激，亦有漫长的积累过程。从灵感涌现、到实验分析，再到论证完善.有时还要打破重来，可能需要几年的积累.期间可能没有一点成果，而积累到一定程度后，一年内也可能产生很多成果。太过死板的考评周期，只会压抑研发人员的工作积极性，使其研发行为趋于短视，难以产生载入史册的大成果。因此，应根据行业公认的技术创新周期，与考评对象充分协商.共同论证.确定一个合理的考评周期，因人制宜、保持最大限度的弹性。 　　陷阱三：量化考评管理外行化 　　组织做大了，分工会越来越细，量化考评的工作一般就交给了人力资源部门，相关的制度建设也由其完成，量化考评的指标设计也由其主笔。但是，隔行如隔山，人力资源部门能够担当框架设计、信息服务、政策保障等角色，但可能不具备相关专业知识，如果让人力资源部门确定量化考评指标，必然南辕北辙。如果能从“管理”转变为“服务”，从“监督”转变为“关怀”，不仅能避免外行管理内行的问题出现，还能激发研发人员的工作积极性.吸引更多创造性人才的加入。 　　陷阱四：量化指标设计同构化 　　在制定激励考评标准时，没有针对不同层次、不同需求的不同员工制定相应标准.对员工要求过高.评定标准不科学。管理人员、营销人员、研发人员、设计人员等，均属于创造性工作者，但其工作实质却千差万别，应该根据工作性质和专业领域的不同，差异化设计量化考评指标。管理人员的绩效考评，应侧重下属、同事和上级的满意度数值：营销人员的绩效考评，应侧重相对数量比(而非绝对数量)：研发设计人员绩效考评，应注重产品的市场变化数值。指标设计是一项复杂的工程，最忌闭门造车和拍脑门决策，需要深入实际.根据工作性质和特点.实行差异化设计。 　　陷阱五：量化考评制度设计黑箱化 　　心理学认为，“人们不会反对亲手参与缔造的事物”.只有大家都参与制定的制度，才能顺利推行，因此量化考评制度的设计要请被考评者本人亲自参与。同时，为避免运动员还兼任裁判员，保证考评的可操作性.还要请人力资源考评专家参与制度设计，不能由几个人关起门来拍脑门决策(黑箱决策)。制度设计完成后，还要反复向被考评者征求意见，双向沟通、至少历经三轮修改和讨论、然后再试行(一般为一年)，并根据试行中出现的问题，以及社会变化和组织发展，进行补充完善。制度设计过程必须公开化，因为没有人比当事人更了解工作本身，而且.纠偏的成本往往高于再造成本。美国公务员考评制度的完善花费了上百年的时间，由各专业人员共同完成，他们非常注重制度设计的专业性和双向沟通，这一点很值得我们借鉴。 　　陷阱六：量化考评结果直接用于惩罚 　　与重复性劳动不同，研发工作大多强调正激励.弱化负激励。强调正激励能够满足人的某些需要，增强活动动机.从而可以在激发行为的主动性和积极性上起激励作用。量化考评结果大多用于奖励，而非惩罚，因为，自由和宽松是创造性工作环境所必备的。必须注意的是，即使用于惩罚，也要委婉进行、不能直接挂钩，而且.还要罚之有理。只要在岗，工资和津贴都是不能随便克扣的，可以通过弹性奖金制度，实现委婉的负激励、以防止因为惩罚而带来不满、反抗甚至敌意. 　　陷阱七：过于追求考评数字而破坏组织文化 　　在量化考评中有一种倾向.那就是唯数字化考评。这种考评与以人为本的现代管理理念格格不入，一切制度都是手段，最终目的是文化塑造.即“文化第一，制度第二，制度从属于文化，制度塑造文化”，一旦制度破坏了文化，便成“逆水行舟、不进则退”、不仅无法推动历史前进，反而使历史倒退。考评数字也是塑造文化的工具，而非目的，如果大家都去追求冰冷的考评