职业经理的十项管理技能训练(2007版)解决方案.ppt

为什么不得力 角色将会决定 角色雷达：扫描经理的定位 角色认知——三个维度 作为下属的经理人 角色定位： 职务代理人（上司的“替身”） 委托——代理关系 作为下属的经理人 作为下属的经理人常见的错位 提问: 当“民意”与“上意”冲突时，你将如何处理？ 讨论分析 现在有句话很流行，说经理人“不仅要正确地做事，而且还要做正确的事” 向上错位 XX公司自然人行为检测表 事不关已，高高挂起 当面不说，背后乱说 会上不说，会下乱说 推卸责任，如“别给我说，我也就是个打工的” 在客户面前说公司的坏话或商业机密 在下属面前公开与公司决议持不同看法 抱怨 在下属或同级之间对上司评头论足 上班时处理私事 在公司“称兄道弟” 案例 “邮件门”（女秘书PK跨国公司老板）事件 作为上司的经理人 管理者 领导者 游戏规则的制定者和维护者 管理者与领导者 作为上司的经理人常见的角色问题 角色转换一 官的表现 简单粗暴 只知道“看管” 高高在上 以势压人 玩弄权术 角色转换二 小组讨论： 个性化管理都有那些表现？对工作有那些危害？我们如何克服和防止个性化管理，措施有那些？ 个性化管理 个性化管理 个性化管理 “移动靶”现象 “运动式”管理 诚信问题 自己就是法 制定而不维护 越级 随意性 情绪化 组织化 维护者 契约精神 职业化 发表观点：业务（技术）型经理有那些表现？ 业务型经理人的表现 只抓业务（经营）、不抓管理 做业务（经营）如鱼得水，做管理手足无措 认为只要业务（经营）一好百好 一事一议，不举一反三 整天忙于救火，很少探究管理特别是人的根源 不分轻重缓急，眉毛胡子一把抓 事必躬亲，大包大揽 只相信自己，不信任下属 个人英雄主义包打天下 用自己所达到的业务（经营）水平作为衡量下属工作的尺度 案例：客户投诉总机问题…… 常见问题 仅仅关注事情怎么办 不分轻重缓急 没有举一反三 不信任下属 只想到自己冲锋 怎样才能少“救火” ——如何处理业务与管理的关系 属于正常的，常规的 属于时间管理上的 属于目标与计划上的 属于职责上的 属于工作标准和流程上的 属于管理控制上的 属于沟通上的 属于授权上的 属于教授上的 属于激励上的 调查： 下属对经理们的评价和建议。 工作很繁琐时，上司的脾气、耐心会不怎么好，对下级的态度自然不怎么样，让下级会产生逆反心理，影响工作。 有时候有的人很闲，有的人忙不开交，对于人员工作的分配上不是很合理，更多的时间是忙些纷繁复杂的事情，而对于可以提高员工工作能力的太少了，所以很多人都感觉学不到什么东西。 在科研生产中，对生产过程了解不清、不懂，计划、物资、调度、生产脱节，造成内部策略及生产混乱，下属无法工作。 在工作中，有的领导遇到问题和责任时，首先想到的是把责任推给属下，而不能勇敢地承担他所应当承担的责任，保住官位、不求有过是许多领导目前的心态。 计划安排的不合理，加班现象非常严重，员工的身体健康受到很大影响，这说明两方面情况，一是任务量安排不合理，缺乏计划性。二是对员工必要的培训少，能力提高慢。 担负起领导的责任。工作中总会有失误的地方，不能像现在某些领导一有问题就将责任推卸给下属。 工作成绩与工资有些脱节，不是凭真材实学拿工资，人为因素太多。 在工作中没有真正深入了解每一个员工的实际工作困难、工作量、工作难度，即使你做了大量的工作，他不愿意倾听你的意见、建议，而且还对此特别反感。也不给你提出任何可行性方案。 当众批评下属（在他心情不好的时候更是如此），使人觉得在这个岗位做很不痛快。 重技术、轻管理。举例：某技术人员很得宠，某工作须要他完成，只需半小时时间，但他可以拖上两年不完成，无人能管。这种事很多，态度好的多次催办都答应，就是不做，态度不好的理都不理，甚至教训人。 应该有个长期的计划，不要老变化。 希望领导在了解情况后在提出批评，否则会影响下属积极性。 请不要以粗暴的态度对待下属，导致下属失去工作信心，影响工作效率。 在时间安排方面欠考虑。经常一拍脑袋，现在马上开会，让下属工作起来很被动，或者没有时间准备。 职位的高低不应以表情来衡量，有很多高层领导都很平易近人，难道中层干部就应该板起面孔，对下属经常爱搭不理才能显示权力很大吗？ 自己错别字病句常有，怎能让下属心服口服？ 领导又难道就是只管签字的一个人吗？ 对下属不一碗水端平，怎能有团体的凝聚力？ 任务安排下之后，把完成任务的期限定下之后，不需要天天催促。 上司应多了解每个员工的实际情况，以及工作能力，不要给员工过重或过轻的工作担子，这样容易造成在这里呆不去的一种思想情绪。这样会给其它员工造成心里动荡。 逢年过节的应让员工有种过节的感受，让员工觉得领导对员工还是非常关心的。这样员工工作时才会更卖力。 有一些能力很强的员工，他们具有很强的