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对标管理普遍存在的问题 对标管理是不断寻找和研究一流公司的最佳实践，并以此为基准与本企业 进行比较、分析、判断，从而使自己企业得到不断改进，使自身创造优秀业绩的 良性循环过程。 至今，对标管理已发展成为发达国家企业管理的最重要的管理方式之一，总 结几十年的操作实践，对标管理具有如下特点： 对标管理是具有实效性和广泛适用性的管理手段； 对标管理是面向实践、面向过程的管理手段； 对标管理是直接的、渐进的完善企业管理的方法； 实施对标管理是一种有目的、有目标的学习过程。 风靡全球的对标管理有很多优越性，它首先会让企业形成一种持续学习的文 化，让企业认识到赶、学、超的重要性，持续追求最好才能获得持续的竞争力， 才能始终立于不败之地。其次，对标管理法为企业提供了优秀的管理方法和管理 工具，提供了一种可行、可信的奋斗目标，以及追求不断改进的思路。 图三：对标管理是提高竞争力的八大工具 战略制定  工具 工 作 工 具  评  价  对标 管理 学习型 组织 质量管理 工具 对于烟草企业来说，现在正处于行业变革的时代。为建设“严格规范、富有 效率、充满活力”的中国烟草，抓基础管理，提升管理水平，提高发展质量，转 变发展方式，有效控制成本费用，切实提高效率与效益，国家局下达文件要求开 持续改进 工具 提高绩效 提高绩效 工具 工具  展对标管理工作。在对标管理工作开展半年多的时间里，我们发现，很多企业还 存在着普遍的误区。这些问题具体阐述如下： 一、认识问题 1.对对标管理，这项 20 世纪三大管理方法之一认识不足，没有将对标管理 工作作为一项全局性、长期性、系统性的工作来抓，没有作为战略落地的重要 抓手，没有立足于系统提升企业竞争力。 对标管理要求企业通过对标增强忧患意识，传递竞争压力，创造卓越绩效。 增强忧患意识也就是指企业应该有永远不满足现状的态度。任何一个企业，不论 是小企业还是行业巨头都可以通过对标不断加强自己的管理能力，提高竞争水 平。对于中小企业来说，可以把行业标准或者是行业内的优秀企业作为自己的标 杆，与标杆作对标，分析自身问题，比学赶超。而对于行业巨头，也应不满足于 现状，永远认识到自己还有可提高的空间。 2.对国家局推动烟草行业开展对标工作的战略意图认识不足，更多地理解成 是国家局要求的一项一般性管理提升工作。 全面开展对标工作，是国家局提出的一项全局性、长期性、针对性的重点工 作，是提升基础管理水平的有效手段。烟草企业应利用此次机会重点提升自身的 行业竞争力，持续不断地改进管理模式和生产，提高效率。 3.对对标工作如何与企业的经营管理重心相结合认识不足，尤其是与企业自 身发展战略结合不充分。 很多企业把对标管理工作简单的视为某个部门或某个环节的工作，而并没有 跟企业整个经营管理流程和企业战略管理目标相结合。对标管理应是全局性的工 作，全员性的工作。企业高层到每一位员工都应认识到对标管理的目标和作用， 并把目标管理贯彻到每一个经营生产环节。 4.对如何有效开展对标工作认识不足，进而导致在推动对标工作上，停留在 单纯理解国家局的对标指标上，停留在对国家局下达的指标的讨论上，停留在 关注成本费用控制的战术层面上，停留在关心行业内评比层面上。 对标管理的关键是确定要学习和借鉴的对象和标准，也就是确定标杆。因此， 对标管理对的是标杆，而非指标。  图四：你衡量什么，你就得到什么  标杆就是可参照的预期要达到的目标。 如果把对标一词分开来理解的话，“标” 指的是我们在质量、数量和价值方面所期 望获得的业绩标准，而“杆”指的就是参 照物。对标的简单理解就是“你衡量什么， 你就得到什么”。因此，对标思维关注更 优方法、更优流程、更优模式，追求目标、 流程、成本、计划、信息、技术、知识、 绩效的精细化。 100% 标准 90% 效果 你衡量什么，你就得到什么” 5.眼睛向内，指企业开展对标管理工作中只关注自身业绩问题，并没有关注 国内外、业内外先进；眼睛向下，只关注管理运营，并没有关注战略和核心竞 争力提升；眼睛向后，只关注历史数据，没有关注未来行业发展趋势和自身竞 争地位。 二、指标问题 1.对标指标没有很好地与 BSC（平衡计分卡）、KPI(关键绩效指标)和目标 管理等有效方法结合使用，导致指标单一，或缺乏连贯性和可比性。 BSC 基于企业战略，KPI 基于战略分解后具体的指标。当对标管理的指标和 绩效管理工具结合使用时，才能使对标管理工作达到真正意义上的战略管理目 标。 2.对标指标提取没有以流程为导向，而是以职能为导向，导致将指标简单地 指派到某个具体部门，而单一部门无法对影响这个指标的全过程负责，反而使 指标无法落实。 正确的做法应是按照价值链分解指标，然后把指标分配到价值链中的每一个 相关部门，而不是单纯的