晨光生物的战略和集团管控案例研究.docVIP

晨光生物的战略与集团管控案例研究 集团公司情况 晨光生物科技集团股份有限公司（以下简称晨光）前身为河北省曲周县晨光天然色素有限公司，成立于 2000 年 4 月，是一家集农产品精深加工、天然植物提取为一体的出口创汇型企业，11月5日在深交所上市交易拥有15家子（分）公司，主要研制和生产天然色素、天然香辛料提取物和精油、天然营养及药用提取物、油脂和蛋白等四大系列80多种产品,其中天然色素产销量居全国之首，辣椒红色素产销量世界第一，辣椒精占国内产量的85%以上，叶黄素、甜菜红等品种均在国际上占有重要地位2000年，在卢庆国的主导下，原名晨光色素厂的小厂完成了改制，由集体企业变成了民营企业。大家凑了38万块钱，这点钱根本不够买断集体财产的，于是公司就租赁原股东五金厂的设备经营。当时公司色素的年产量为四五吨，而且将近1年才卖出去1吨。 2001到2011年，十年间，销售收入由80万元上升到10.7亿元,企业自有资产由400万元上升到11亿元，出口创汇由一分没有到7500万美元,各项指标增长幅度均达百倍之上,两度成为福布斯排行榜中最具竞争潜力上榜企业。/2012sy/hbgqmq/hbqymx/201301/22/769753.shtml) 2所处行业及主要产品 晨光所处行业为植物提取物行业，产品主要有：辣椒红色素、叶黄素、辣椒精及多种水溶色素。 3经营范围 晨光经营范围：生产、研发和销售天然色素、天然香辛料提取物和精油、天然营养及药用提取物、棉籽提取物等四大类多种产品，其中主导产品辣椒红产销量位居世界首位。 晨光生物的战略与集团管控 一个以基本产品——农产品为原料的加工生意，一批没什么教育背景的河北农民，用挑剔的眼光看，晨光实在是一家很“土”的公司。但这家土公司能成为今天的土冠军，实在是土出了门道。这中间有许多值得我们学习的经验，下面将通过分析晨光12年的战略与管理变迁经历，以此来为后来企业提供借鉴。 将晨光12年的发展分为三个阶段，指出每一阶段的发展战略，然后通过对公司内外部环境进行分析，明确每一阶段战略选择的原因。而战略决定结构，结构追随战略，所以在分析完公司战略后，对公司的组织管理历程也进行了相应分析。 1起步阶段 1.1公司战略 2000-2004年，晨光处于起步阶段，这段时间公司主要进行原始积累。专业经营是当时公司的战略重点。这一阶段公司经营战略为：提高工艺、技术水平、走专业化路线。公司主要业务为辣椒红和辣椒精。 1.1.1外部环境 宏观环境 政府刚刚提出三农问题，此时人民生活水平不是很高，对健康问题的关注度也不高，天然植物提取行业生产技术水平普遍偏低、主要都是人工操作，生产速度慢、成色差。 行业环境 行业内企业普遍都是小生产厂，没有形成规模优势，且都在国内市场竞争。此时国内色素市场主要被合成色素占据，天然色素属于新兴行业。技术水平低、没有形成稳定的客户市场。 行业竞争力：利用波特五力模型分析行业竞争力 （1）潜在竞争者 行业内企业都没有形成规模优势，普遍采用传统加工方式、技术水平偏低，所以几乎不存在进入壁垒。而购买设备费用不高，行业退出成本也不高。属于回报低，比较稳定。 （2）行业内竞争对手 天然色素属于新兴行业，行业发展速度较慢，市场认可度不够，此阶段主要是培育市场，所以行业内竞争不是很激烈。 （3）替代品压力 天然色素的替代品是合成色素，由于合成色素价格便宜，色泽诱人，一度获得人们的喜爱。 （4）买方议价能力 由于此阶段属于市场培育阶段、处于买方市场，同时公司还都没有形成品牌优势、顾客几乎不存在转换成本，所以买方议价能力较强。 （5）供应商议价能力 行业所需原材料均为农作物，受气候环境影响较大，同时存在季节性，根据收成的不同，不同年份供应商议价能力有所不同。 行业生命周期 此时天然植物提取行业处于投入期；市场增长率较高，需求增长较快，技术变动较大，行业中的企业主要致力于开发新客户、占领市场，企业进入壁垒较低。 1.1.2内部环境 企业资源和能力分析 （1）有形资源 晨光是2000年经过改制而建立的民营企业，生产设备比较陈旧，公司资金短缺，组织结构亦不完善。 （2）无形资源 公司处于起步阶段，品牌资源、声誉资源都处于创建阶段，也没有形成先进的技术，主要是靠有经验的职工自主创新、升级工艺。 （3）企业能力 处于起步阶段的晨光，靠诚信经营，企业管理处于经验管理阶段，极不规范。所以品牌推广、战略决策、财务控制能力及客户服务能力均偏低。 内部资源分析 （1）优势 晨光处于起步阶段，只进行辣椒红、辣椒精的生产，业务品种单一，有利于资源的集中使用；创业初期，创业者有很高的改进、发展企业的热情，员工精力旺盛、团结一致。 （2）劣势 生产设备陈旧；采用传统工艺进行生产，生产效率低，同时不能形成规模优势；公