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美的集团财务状况分析报告 一、公司概况 （一）、公司发展史 美的集团创业于1968年，于1992年8月1日改组成立为广东美的电器股份有限公司，并于10月4在深圳交易所上市交易，是国内最具规模的家电生产基地和出口基地之一。至2011年末，公司总资产达到595.55亿元，净资产达到251.58亿元。创业于1968年的美的集团，是一家以家电业为主，涉足等领域的大型综合性现代化企业集团，旗下拥有三家上市公司、四大产业集团，是中国最具规模的白色家电产基地和出口基地之一。 1980年，美的正式进入家电业；1981年开始使用美的品牌。目前，美的集团员工13万人，旗下拥有美的、小天鹅、威灵、华凌等十余个品牌。除顺德总部外，美的集团还在国内的广州，中山，重庆，安徽合肥及芜湖，湖北武汉及荆州，江苏无锡、淮安及苏州，山临汾，河北等地建有生产基地；并在越南、白俄罗斯建有生产基地。?是一个高度竞争的行业, 家电企业之间的竞争已由过去的国内企业之间的竞争演变为跨国集团之间的较量。产品不存在很大独特性,转换成本较低，家电厂商一般追求规模经济，并不断增强技术研发 产品的固定、可变成本的比率比较高。 家电行业由过去的产能不足发展到过度生产；产品由量的提升发展到质的提升。家电行业是一个高资本投入的行业，特别是在建立品牌的时候，需要投入大量的资金和技术，所以有一定的退出障碍。 2、新公司加入的威胁：新加入公司的威胁不大 美的是品牌产品，品牌产品一定程度上存在规模经济，美的具有先行优势，并且其销售渠道越来越多元化。不存在明显的法律障碍。 3、替代产品的威胁 美的替代产品的威胁不大，主要是同类产品之间的竞争 。 4、购买者的讨价还价能力：购买者的讨价还价能力较强 家电行业一直存在激烈的价格战，从单件价格上看，多数属于居民消费中的贵重耐用品，而且家电产品的独特性和转换成本都比较低，购买者有很高的价格敏感性。虽然购买者的购买数量通常不是很大，向后整合的能力不够强，但是家电行业是高竞争的行业，购买者的可选择产品的数量多，转换成本较小，所以，购买者具有较强的相对讨价还价能力。 5、供应商的讨价还价能力 由于家电制造商数量多，行业内的竞争异常激烈，而供应商的数量比较少且买主可以选择的替代品很少时，以致于每一单个买主都不可能成为供方的重要客户。从这一方面来说，供应商的讨价还价能力是比较高的。 （二）、行业分析总结： 综合以上分析，在家电行业中，由于激烈的行业竞争导致家电制造商的价格战愈演愈烈，此外，家电制造企业面对分别来自国际品牌的压力和消费者对产品质量的高要求，使得他们必须通过高额投资研发新产品、保持高质量和维持优质的售后服务。这两方面的因素共同导致家电行业的低获利潜力。同时，供应商和购买者的强讨价还价能力更进一步地降低了家电企业的获利潜力。 （三）、竞争战略分析： 1、优势(Strength)： 战略定位清晰，产业链结构完整；经营稳健务实，业绩持续高速增长；跨国技术合作，研发制造领先；管理机制灵活，管理团队朝气蓬勃；治理结构完善，产权清晰透明，营销有道。 2、劣势(Weakness)： 多元化发展，扩张过度。 3、机会（opportunity）： 中国正成为全球的制造中心，ＷＴＯ消除了国际资本和技术的流入障碍，以及国有企业改革等内外环境，使国内的竞争环境趋向良性循环，这意味着品牌企业能获得更多投资者的青睐，融资更容易，而技术的引进、创新以及专利保护则能进一步提升企业的竞争力。随着原材料的涨价和厂家的激烈竞争，空调业中大多数中小规模品牌遭遇淘汰，市场资源不断向优势品牌集中。随市场资源不断向优势品牌集中，行业洗牌最终将形成目前一个由不超过10个空调品牌组成的主流空调阵营。竞争手段由价格战转向价值战，而且美的现在转向体育营销大手笔，美的成为国家跳水、游泳队的主赞助商。 4、威胁(Threat) ： 国美、苏宁等家电连锁大卖场逐渐控制零售终端，营销内耗严重，影响产品的毛利率，外表设计、特殊性能上容易被其他家电模仿。 （四）、竞争战略分析总结： 美的经营竞争战略的出路，还是在于品牌出路。 三、财务报表分析 （一）、资产负债表的分析与评价 2009年到2013年资产负债表数据分别为（万元）： 应收账款：293633, 444213, 466688, 570774, 607128; 存货：513754，582751，1043625，1236344，991665 固定资产净值：502487, 571372, 769081, 1074032, 1254354 总资产：2338359，3165763，2801680，5955016，6089960 流动负债合计：1601536，1885942，2518812，3293236，3188910 长期借款：--，