第3讲外部环境解答.ppt

* * 思考 在五种力量中，哪种力量最为重要？ 两位公司经理谁跑的快？ 如果你没有竞争对手跑得快，你便处于弱势；如果你比竞争对手慢一倍，那你已经被淘汰出局。 －－－－George Salk * * 竞争对手分析 目 标 假设 现行战略 潜在能力 反 应 目标是什么 目标忠实度 现实与目标的差距 自身、对手 行业趋势 主动行动？ 对我们战略的反应 * * 竞争对手的潜在能力 快速反应的能力： 适应变化能力：外部注意力及判断；资源--现金储备、借贷能力、尚未推出的新产品 持久竞争能力：资金储备、技术、管理层的一致性 增长潜力：人力资源、资本、战略能力 * * 竞争对手分析与企业情报系统 竞争对手情报系统: 建立竞争对手档案 a.动态简报; b.分类分析简报; c. 战略分析报告 供应商情报系统: a.品种及规格; b.质量; c. 价格; d. 销售人员个人信息 客户情报系统: a.客户的采购决策人信息; b. 客户的财务状态信息--信用评价 * * 思考 是不是信息越多决策效果越好呢？ 5 10 20 40 40% 30% 20% 10% 信息数量 信心确实在增长 精确性没有增长 次级知识缺失 * * Olin Miller To be absolutely certain about something, one must know everything or nothing about it. * * 战略环境分析的内容与层次 产业外部环境 产业结构环境 产业内部结构 行业内 战略集团 潜在加入者 供应商 购买商 替代品生产商 经济 人口 文化 政治 科技 法律 * * 战略集团 战略集团：采用类似的市场定位、具有类似的战略的企业的集合； 或者体现类似的顾客价值理念，并具有类似的能力的企业的集合 * * 行业内部结构分析 竞争战略诸方面 专业化程度，品牌知名度，推动与拉动, 渠道的选择，产品质量；纵向整合；成本状况；服务；价格政策；杠杆；与母公司的关系；与本国或东道国的关系。 产业内特定战略集团分析,是按照产业内各企业战略地位的差别,把企业划分成不同的战略集团,并分析各集团间的相互关系和集团内的企业关系,从而进一步认识产业及其竞争状况 * * 主要的区别因素是什么? 客户 客户价值曲线有哪些不同? 在为消费者服务方面，竞争者有哪些不同? 产品 用途 战略集团 * * 战略集团的划分 品种齐全程度 纵向一体化程度 A集团 B集团 C集团 D集团 * * 不同的判断 客户　高收入/低收入 产品 大排量/小排量 用途 交通/休闲运动 导致两种主要战略分割 第一层 ?休闲阶层 ?大排量 ?基于性能 ?专门销售 ?价格附加销售奖金 第二层 ?大众阶层 ?主要用于交通 ?价格敏感 ?大量广告 竞争 ?宝马 ?奔驰 ?本田 奥迪 ?大众 ?通用汽车 战略集团的区分：轿车行业 * * 差别化/ 特色 成本领先 DELL戴尔) IBM(国际商用机器) HP(惠普) ACER(宏基) GATEWAY 利用战略集团分析竞争者 * * ?观察“机动性障碍”: 发现使集团区隔的因素 ?描绘该行业概况: 迫使战略家真正试图 “了解”竞争对手 ?观察变化动态 战略集团不是静止的 分析战略集团的意义 * * SWOT分析 劣 势 Weakness 优 势 Strength 威 胁 Threats 机 会 Opportunity * * 外部因素评价（EFE）矩阵 外部因素评价矩阵（external factor evaluation matrix）可帮助战略制订者归纳和评价外部因素。步骤如下： 1、列出外部分析过程中确认的外部因素，因素10－20个之间，因素包括对企业来说的各种机会和威胁，分别列置。 2、赋予每个因素权重，从0.0到1.0打分。所有因素权重总和为1。 3、按照企业现行战略对各关键因素的有效反应程度为各因素进行1－4评分，1代表反应很差，2平均水平，3超过平均水平，4、反应很好。 4、用因素的权重乘以评分，得到各因素的加权分数 5、将所有因素的加权分数求和，得到总加权分数 最终得到的加权分数，最高为4，最低为1，平均值为2.5。 * * UST公司（无烟烟草公司）的EFE矩阵 关