谈项目部全面预算管理的精细化.doc

谈项目部全面预算管理的精细化 细节决定成败，一语道破管理的精髓。中国神舟登天计划是一个庞大的系统工程，然而从神一到神九均一飞冲天、平安归来，是因为保证了每个细节都做到了万无一失。而我们的许多工程项目，复杂程度远远无法和神舟工程相比，却屡屡出现安全质量事故，合同工期无法兑现，成本亏损严重。究其原因，主要是因为管理粗放，执行不到位，细节没有管住、管好。“精细化管理、低成本竞争”是企业在激烈竞争市场环境下求得生存发展的法宝和利器。为了应对当前全球经济形势低迷，建筑市场急速萎缩的困难局面，集团公司作出了在全公司深入推进精细化管理工作的重要决定。全面预算管理作为有效防范企业经营风险，提高企业管理的水平和经营效率的抓手，成为集团公司和城轨公司精细化管理活动的重点。这里，我结合项目全面预算管理在城轨公司的推进，谈谈项目部全面预算精细化管理应注意的几个问题。 ?一、目前全面预算推进过程中存在的问题 1、各单位对全面预算管理认识程度不一，有的认为预算是套在管理者头上的紧箍咒，被动的接受此项工作，不能主动创造性的开展工作。 2、全面预算管理是一项系统性工程，需要全员全过程全方位的开展才能把此项工作做到实处，目前从公司到项目部，感觉只有个别部门个别人员参与其中，预算开展的广度和深度不够，全员参与的意识不强。 3、脱离实际、纸上谈兵。编制人员不深入市场,了解市场价格及其变化趋势,使整个预算指标体系难以被市场接受,有的预算指标缺乏弹性,缺少对市场的应变能力。有的项目简单地直接用历史指标和过去的经营活动为基础,来确定未来的预算指标值,没有对项目进行认真地、细致地分析测算,使其预算指标缺乏客观性。部分预算编制人员业务能力和素质有待提高。 4、个别项目思维狭窄、本位思想严重。编制预算时,只重视局部利益而忽视全局利益,为了减小管理压力无限扩大预算指标。这样的预算管理难以取得预期效果。 5、目前项目的责任成本考核和定包利润的测算由项管部牵头负责，全面预算又是财务部牵头，主体不统一，全面预算的结果没有和考核挂钩，存在两张皮。这也是全面预算没有引起高度重视和发挥作用的原因。 ?二、开展全面预算管理应做好的几项工作 1、做好全面预算管理必须有强有力的组织保证。全面预算管理是一个全员、全过程的系统工程，必须要求强有力的组织保证，城轨公司在今年开展的项目全面预算管理活动中，领导高度重视，公司成立了以总会计师为组长，财务部长为副组长，各主要部门负责人参加的全面预算推进工作组，全面负责协调公司范围内全面预算管理工作。各项目部也根据公司要求迅速成了以项目经理为组长的项目全面预算管理小组。领导的重视是此项工作成败的关键，项目经理作为财务预算管理工作的第一责任人，应全面主持项目财务预算管理工作，并将有关责任落实到具体部门和岗位。由于全面预算是一项复杂又富有挑战性的工作，根据一些项目成功的经验，项目要指定专门的领导来负责组织这项工作，牵头的财务部门要强有力，各职能部门既要各司其责，又要紧密联系沟通，确保项目”总预算“编制工作的顺利开展。 2、项目部全面预算编制的重点是收入、成本预算和资金预算，关键是要做好目标成本测算，目标成本测算实质是对财务预算指标的分解。项目部责任成本可分为：分包工程成本、人工费、材料费、机械使用费、其他直接费和间接费用六大项目，根据管理职责指定相应的主责部门和协助部门，这样既能保证预算编制地准确性，又为后期预算地执行、分析和考核奠定了基础。 3、项目部的成本预算管理，实质是根据项目工程量清单和施工组织方式，建立分部分项工程成本核算目录，将收入、目标成本和实际成本进行归集、分析、比对找出偏差并进行改进的过程。因此成本核算对象的设置极为关键，需要项目部各职能部门充分的沟通协商取得一致。在这项工作中要按照“短板理论”，以业务能力最差的部门能达到的标准做起。如果成本核算对象设置过细，有一个部门做不到，就会出现成本核算不真实，偏差误导，影响整个的成本预算的执行分析；成本核算对象也不能设置过粗，这样可能发现不了具体造成偏差的原因，就失去了开展全面预算管理的意义。根据目前项目管理的实际，以设置到分部工程比较合理。 1 / 1 1 / 1