竞争对手分析框架[待续].docVIP

波特设计的分析竞争对手的基本框架 1．四大关键要素：目标——假设——现行战略——能力 什么东西驱使着竞争对手？ 竞争对手在做什么和能做什么 能力 假设 未来目标 现行战略 关于竞争对手的核心问题 分析竞争对手的基本模型 注：这个模式既可以分析竞争对手，也可以用来分析公司自己。 2、未来目标 2．1考察竞争者目标的意义： 判断每位竞争者对其目前的市场地位、财务状况是否满意； 预测他们是否将改变目前的战略； 评判他们对外部事件或其他公司的战略行动作出反映的能力。 有助于预测他们对其他公司战略变化的反应； 有助于了解母公司是否会全力支持下属公司所采取得行动； 2．2如何分析竞争者的未来目标?——内容与层次 未来目标的主要内容：财务目标；市场地位；技术领先；社会表现； 分析竞争者的目标，也可以从公司的不同管理层来进行：公司、业务单位、职能部门以及主要经理人员的目标等；下面是用来帮助确定竞争对手当前和未来目标的若干问题 2．3业务单位的目标 财务目标（公开表示或未公开表示的）——竞争对手在各种财务目标之间是如何权衡的？如长期业绩与短期业绩之间的权衡，利润与收入之间的权衡等等； 对风险持何种态度？如果财务目标本质上是由利润率、市场地位、增长率、风险期望水平组成的，竞争对手会如何平衡这些因素？ 竞争对手的销售目标、投资收益障碍、资金限制方面的情况如何？ 竞争对手是否拥有对其目标产生重大影响的价值观？这种价值观是公司全体成员共有，还只是高层管理人员所具有？竞争对手是否成为市场中的领导者？或者想当产业的发言人？竞争者是否想成为技术潮流的主宰者？是否有信奉某种特殊战略方针的历史或传统？是否对产品设计或产品质量非常重视？是否对经营地点有特殊偏爱？ 竞争对手的组织结构如何——职能结构情况如何？是否设置产品经理？是否设置了独立的研发部门？资源分配??定价、产品换代等关键性决策的权力和责任，在组织内是如何分配的？（通过研究竞争对手的组织结构，可以弄明白它的战略重点、各职能部门的相对状态以及协作情况） 竞争对手有什么样的控制系统和激励系统？主管人员的报酬如何？销售人员的报酬如何？管理人员是否拥有股份？是否有一个递延的补偿体系？如何定期检查业绩表现？周期有多长？（所有这些有时辩明，但它们是揭示竞争对手的重要线索） 竞争对手如何评估库存？如何分配成本？如何计算通货膨胀？这些会计问题极大的影响着竞争对手的对经营情况和成本的估计，影响定价方法； 竞争对手的领导阶层由哪些人组成？谁是CEO?他们的背景和经历如何？他们最强调什么？ 领导层对未来发展方向的观点是否一致？一致的程度有多大？如果关键人物主张不同的目标，那么如果出现权力变动，公司就会发生突发性的战略变动。 董事会的成分如何？是否有外聘专家？他们的背景如何？与公司的关系怎样？他们代表何方利益？董事会的组成能提供有关公司方向、承担风险的态度以及偏爱什么样的战略方法等信息； 什么样的合同义务可能限制公司的选择余地？如债务合同、许可证、合资合同等带来的限制。 对公司的行为是否有政策、法律或社会限制？ 2．4母公司对下属业务单位目标的限制 如果竞争对手是某个大公司的业务单位，那么，母公司就会对她有所限制和要求，这种限制和要求对于预测这些竞争者的行为很关键。除了上述问题之外，还须回答下列问题： 母公司的总目标是什么？由此出发，母公司要求他的业务单位作什么？ 母公司当前的经营状况如何（销售增长率、回报率等等）？此类情况指明了公司的目标，而这类目标可转换为经营部门的市场占有率目标、定价决策、产品更新压力等等；比整个母公司的经营情况差的业务单位通常会感到很大的压力。 某个业务单位在母公司总体战略中有何重要的战略意义？母公司把该单位业务视为“核心业务”还是“边缘业务”？该业务在母公司的业务组合中的地位如何？该业务被认为是成长型业务还是成熟稳定型业务？业务单位在战略上的重要性，对其所要达到的目标有有关键性的影响。 母公司为什么要经营这项业务？（因为有剩余的生产能力、纵向整合的需要、为了开发分销渠道、为了加强市场营销的力量等等）此类情况进一步提供了母公司如何看待该业务部门的贡献以及对她的战略行为施加什么压力的信息。 在母公司的业务组合中，该项业务与