日本TPS之旅学习体会.ppt

大野耐一观察到生产过程中的很多离岛,这些离岛带来了很多的浪费, 离岛式生产容易产生各种用于中转的管理机构,造成各个机构各自运转,产生了很多浪费. 集结的策略 回转寿司的例子, 需要的时候吃到需要数量的寿司, 目视化寿司的新鲜度.盘子的颜色决定价格. 对看板的误解.JIT不等于看板, 看板只是方式之一. JIT到极点就是单件流没有看板. * 复合移动,丰田生产线人员动,产品动,生产的工具桌也在动. * 包括生产各部门间的看板,已经和外部供应商的看板,有专门的看板管理中心,利用条码进行看板卡的管理和发放,供应商按照既定的供货周期和频率供货.并使用看板来管控其供货准时性,供应商供货误差不超过5% 大野耐一说:能够提供生产指令传递的媒介,都可称为看板. 不要片面的把看板理解为丰田生产方式的全部.最终的目的还是要让生产工序集结起来,实在不能集结的,才使用看板的方法. 看板的形式多样: 可以有铁的看板卡,可以是一个箱子; 可以是一部物料车. 丰田的拉动生产方式是对传统推动方式的颠覆,需要得到我们的企业领导人和管理层的充分认同和理解,从最高领导层就开始进行反常态的思考,企业领导人必须首先进行思想革命. * VGA自动物流系统 * 自动化-将人的智慧赋予机器; 不同于原始的自动化,原始自动化是片面追求高效率,一旦出现质量问题反而会照成批量报废的损失. 丰田织布机的例子. 准时化和自动化象征一个球队的配合(准时化)和突出的个人技术(自动化) * 最求一人工即少人化,少人化与省人化是不同的,少人化是根据需求的变化随时调控操作人员的数量,而省人化是通过提高效率减少操作的人员数量. 省力化?自动化/省人化? 少人化?一人多机(多能工化) 丰田衡量生产效率是使用了可动率来代替稼动率; 稼动率衡量的是实际产量和定额能力之比; 可动率衡量的是实际产能和必要的需求数量之比 同一节拍的连接是将各个作业孤岛按照一个节拍排列起来,把工人的作业节拍化.按照总CT/TT 求出标准人员需求数量. Pace maker: 传送带; andon; 平准化看板箱; 生产进度管理板. A-B 控制即FIFO管道控制 * 监督的是实施流程,而不是最终质量.要简化检验方法来方便员工进行自检 变化点管理看板 标准化作业是现场主义(三现主义)的最好体现 现场,现物,现实 标准化作研究的是在准时化和自动化的基础上,如何将物,机器和人的动作更有效率的结合起来的方法. * * 整顿: 使用综合管理看板让问题一目了然 整洁: 维持健康安全的工作环境 清扫: 除了美化职场以外,还要找出问题根源 素养: 无论任何人都能使用同样的方法来操作 (会做+熟练) 目视化的三个等级: 初级:能知道现状; 中级:能知道良否; 高级:能知道如何处理 * 职场安全观察表,危险预知活动表+行动计划 改善的前提是要改善员工,企业和社会的利益交互点. * * * * HLEAN SYSTEM 幸福·精益 高效企业管理系统！ 我们关注企业的愿景，是帮助企业提升竞争力的发动机！ * HLEAN SYSTEM 幸福·精益 高效企业管理系统！ 我们关注企业的愿景，是帮助企业提升竞争力的发动机！ * 丰田生产方式 TPS 的2大支柱和一人工追求 目标: 安全, 品质, 成本 通过彻底地排除浪费从而降低成本的推进方略 准时化 JIT 自 化 JDK 亻 动 连续流 拉动系统 快速换型 联合的物流 节拍时间 Takt’ 设备自身的异常判断 一旦异常就停线 暗灯 防差错 工序内部质量控制 人机分离 根本原因分析(5 Why) 不让不良品流到下到工序,目视化质量问题 把必要的物品,在必要的时候,按必要的数量进行生产或搬运 异常监控的解放 前提条件-平准化生产(HJK) 减少浪费 目视化管理+ 5S (维持及审查) 丰田的使命 追求一人工 持续改进 标准作业 丰田的使命-TPS的目的 提供高品质的产品,贡献于社会 提升公司的活力,促进地域社会活性化 安定员工的生活,构建稳固的经济基础 为此,必须提升企业自身的利润, 确保永续经营,立足于不败之地 企业的社会使命: 减少浪费 对浪费的认识 VA NVA VA NVA VA NVA VA 传统方法 丰田方法 生产过剩是最恶劣的浪费. 生产过剩是为了掩盖浪费. 关注真正能率, 而不是表面效率. 生产过剩; 搬运; 库存; 加工本身; 等待; 动作; 不良品返工 平准化生产-HeiJunKa 企业的困扰: 需求波动对生产的影响大,交货周期时间长. 自身流程内部忙闲不均 照成下游工序库存过高. 顾客 零售商 批发商 制造商 供应商 皮鞭效应的影响 连续C停线 连续B等待 平准化生产-HeiJunKa 丰田生产方式的前提条件 把要生产的产品