Chap13_权变领导理论.ppt

路径—目标理论的应用示例 新成立的工作单元 更清楚的努力—绩效联系（提高的价位） 指令型行为（制定奖励并视绩效发放） 低于标准的绩效 减少角色模糊（建立更清楚的努力—绩效联系） 指令型行为（告知追随者做什么、怎么做） 更高的努力 更高的满意度 更高的努力 更高的满意度 情境 领导者 追随者 结果 路径—目标理论诸因素与互动框架 特质 技能和能力 对自己群体能力的期望和工作感知 任务特性 正式 的权威制度 领导者 追随者 情境 成果： 对领导者的接受度 追随者的激励 追随者的满意度 领导者行为 指令型 支持型 参与型 成就导向型 小结 五个权变理论： 领导者—成员交换理论 常规决策模型 情境领导模型 权变模型 路径—目标理论 它们具体说明领导者应当视追随者或情境的特定方面来表现出相应的行为 这四个理论隐含假设领导者能准确评估关键性的追随者和情境因素 所有的理论在现场环境下会得出不一致的结论，因为它们研究的范围都相当狭窄 13-* 13-* 权变领导理论 “在有数据之前形成理论，是最大的错误。” ——阿瑟·柯南道尔 第13章 概述 领导需要视我们领导者—追随者—情境模型中三方面的相互影响而定 4个另外的理论存在某些共同之处： 它们是理论，而不是某人的个人观点 这些理论隐含地假定，领导者能准确诊断或评估追随者和领导情境的关键方面 用菲德勒权变模型，领导者被假定有能力以灵活的方式行事 情境、追随者特性与领导者行为之间的正确匹配，被假定对群体或组织成果有积极的影响 领导者—成员交换理论 领导者—成员交换理论认为，领导者不会采用完全相同的方式来对待其所有追随者 领导者与每位下属形成了具体、独特的个人关联，从而创造了一系列的个人成对关系 在圈外关系或低质量的交换关系中，人际互动往往局限于完成其合同任务 在圈内关系，领导者形成了高质量的交换关系，这种关系远远超出了“完成工作所需的活动” 领导角色塑造的周期 时间 特征 陌生人 熟人 成熟 关系构建阶段 交互关系 交互关系的时间范围 领导—成员交换 累积的影响 角色获得 现款交易 及时 低 无 角色扮演 混合 稍有延迟 中 有限 角色习惯化 实物支付 无限期 高 几乎无限 常规决策模型 根据所面对的问题、追随者的技术诀窍水平，或者是否存在危机等方面的不同，决策过程中追随者的投入水平可能也的确存在很大差异 弗鲁和耶顿坚持认为，领导者在决策过程中使用最优水平的决策参与度，可以提高群体绩效 常规决策模型唯一关注的是确定下属在决策过程中应做出多大投入 问题 参与程度 常规决策模型旨在提高领导效力的某些方面 弗鲁和耶顿探讨了各种不同的领导者、追随者和情境因素是如何影响决策过程中的下属参与度，并进而对群体绩效产生影响的 决策过程的连续区间从完全独裁（标为AI）到完全民主（标为GII）都被发现了 决策质量和接受度 弗鲁和耶顿相信决策质量和决策接受度是判断决策精确性的两项最重要指标 决策质量意味着如果存在一种理性的或者可以客观确定“更好或更差”的备选方案，领导者就应当选择更好的方案 决策接受度表明，追随者不仅仅是服从决策，他们对决策的接受程度就好像决策时他们自行做出的一样 与决策质量一样，决策接受度对于执行决策并非总是至关重要的 决策树 弗鲁和耶顿开发出了一个常规决策模型和一套问题来减少错误或不适当的决策过程，以此保证决策的质量和接受度 大多数问题关注决策问题本身，领导者追随者拥有的相关信息数量，以及各种不同的情境因素 问题是决策树的一部分 弗鲁和耶顿的领导决策树 阐明问题 D.获得下属的支持对有效实施重要吗？ E.如果我要自行制定决策，我是否有合理把握下属会接受它？ F.解决此问题后所达成的组织目标，是否获得了下属的认可？ G.下属之间是否会对优先选择何种方案产生争议？ A.这一问题是否包含对质量的要求? B.我是否有充分的信息做出高质量的决策？ C.这一问题是结构化的吗？ 规范性决策模型的总结性思考 一些问题可以/应该放在其他地方，这里没有关于领导者的人格、激励、价值观或态度的问题 L-F-S 框架以一种熟悉的概念化结构来组织多项概念 没有证据表明这些领导者在总体上比未使用该模型的领导者更有效 模型中的其他问题是： 认为决策过程是在某一时点上发生的事件 假定领导者在运用五种决策程序时都同样技巧娴熟 假设模型开出的某些处方在给定情境下可能不是最优的 常规模型的诸因素与互动框架 决策过程偏好 B.领导者是否有充分的信息 D.接受程度对 实施的重要性 E.如果决策由领导者 单独做出，它是否会被 下属接受 F.下属共享组织目标吗 G.是否可能对优先选择的 方案产生争议 A.有质量要