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第九章 计划的实施 第一节 目标管理 第二节 滚动计划法 第三节 网络计划技术 第四节 企业资源计划 第五节 业务流程再造 2 目标管理是美国管理学家彼得·德鲁克(Peter F. Drucker)1954年提出的 我国企业于1980年代初开始引进目标管理法，并取得较好成效 目标管理 3 企业的任务必须转化为目标，企业管理人员要通过这些目标对下级进行领导，并以此来保证企业总目标的实现 目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员统一起来制订共同的目标，确定彼此的责任，并将此项责任作为指导业务和衡量各自贡献的准则 每个企业管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献 管理人员和工人是依据设定的目标进行自我管理，他们以所要达到的目标为依据，进行自我指挥、自我控制，而不是由他的上级来指挥和控制 企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标 目标管理基本思想 4 目标的性质 目标表示最后结果，总目标需要由子目标来支持，这样组织及其各层次的目标就形成了一个目标网络 目标具有如下的特征： 5 目标的层次性 组织目标形成一个有层次的体系 这个体系的顶层包含组织的远景和使命陈述，第二层次是组织的任务 目标网络 目标网络则是从某一具体目标的实施规划的整体协调方面来进行工作 目标网络的内涵 目标的多样性 企业任务的主要目标，通常是多种多样的 在目标层次体系中的每个层次的具体目标，也可能是多种多样的 目标的性质 6 目标的可考核性 目标考核的途径是将目标量化 目标的可接受性 工作积极性＝效价×期望值（维克多·弗鲁姆） 效价是对目标有性性的评价 期望值是对目标顺利完成可能性的评价 目标的挑战性 弗鲁姆 的期望理论 目标的伴随信息反馈性 把目标管理过程中，目标的设置、目标实施情况不断地反馈给目标设置和实施的参与者，让人员时时知道组织对自己的要求、自己的贡献情况 目标的性质 7 孔茨认为，目标管理是一个全面的管理系统，它用系统的方法把许多关键管理活动结合起来，并且有意识地瞄准有效地和效率高地实现组织目标和个人目标 目标管理会经历如下过程： 制定目标 明确组织的作用 执行目标 评价成果 实行奖惩 制定新目标并开始新的目标管理循环 目标管理的过程 目标制定 目标展开 目标实施 总 结 实施注意问题 目标成果评价 目标管理的过程 1、目标设置 建立目标体系，将组织目标分解为各部门分目标； 将分目标落实到下属各部门及员工个人； 目标体系的整理和确定。 注意：目标是由管理者和员工共同确定的。 目标管理的过程 企业总目标 保证措施 车间（科室） 目标 保证措施 班组目标 保证措施 个人目标 分解 具体化 分解 具体化 具体化 分解 自上而下层层展开 自下而上层层保证 目标展开示意图 2、目标实施 权限下放； 上级进行必要指导，下级实施自我控制； 定期或不定期对实施过程进行检查和控制，并向有关单位和个人反馈。 目标管理的过程 3、成果评价 自我评价和上级评价相结合。 评定目标的依据； 评价指标的设置一般应综合考虑： *目标达成程度B *复杂困难程度C *员工努力程度D。 A=B×（1+C﹪+D﹪） 自我评价； 评定目标的依据； 群众民主鉴定，总结成绩，找出不足，做出初步结论； 在上下协商的基础上，上级帮助总结，做出最后结论，确定各单位和个人的目标完成等级。 目标管理的过程 推行目标管理的注意事项 统一认识，坚定信心 把短期目标和长远目标结合起来 把目标的严肃性与灵活性结合起来 目标管理的过程 目标管理有效性的评价 1、优越性评价 强调组织成员的参与，有利于调动员工积极性； 目标管理具系统性，有利于组织整体管理水平的提高； 每人都有明确的工作目标，使工作绩效的评价更具客观性； 有利于开展有效的控制。 目标管理的过程 2、局限性评价 目标难以制定。组织内的许多目标难以定量化、具体化；许多团队工作在技术上不可解；组织环境的可变因素越来越多，变化越来越快，组织的内部活动日益复杂，使组织活动的不确性越来越大。这些都使得组织的许多活动制订数量化目标是很困难的。 目标商定可能增加管理成本。目标商定要上下沟通、统一思想是很费时间的；每个单位、个人都关注自身目标的完成，很可能忽略了相互协作和组织目标的实现，滋长本位主义、临时观点和急功近利倾向。 目标管理的过程 目标管理的哲学假设不一定都存在。Y理论对于人类的动机作了过分乐观的假设，实际中的人是有“机会主义本性”的，尤其在监督不力的情况下。因此许多情况下，目标管理所要求的承诺、自觉、自治气氛难以形成。过分强调数量目标； 有时奖惩不一定都能和目标成果相配合，也很难保证公正性，从而削弱