日常改善手册.pptx

日常改善阶段1 目录 2 1. 手册介绍 2. 持续改善 2.1. 改善简介 2.2. 范式 2.3. 浪费(浪费) 2.4. 改善原则 3. 日常改善 3.1. 目的 3.2. 日常改善团队 3.3. 日常改善系统 3.4. 实施步骤 4. 日常改善阶段 1 4.1. 定义 4.2. 工具 5. 时间表 6. 推广指引 1. 手册简介 3 本手册是关于日常改善阶段1的实施指导文件. 编制目的: 制作一个简单, 目视化的日常改善阶段1的实施指引,便于团队成员理解; 指导成员一步步完成团队板的设计工作 在企业实施团队板及各层级会议 本手册初始模板由指导顾问编写: 包括对培训内容的简介; 解释如何创建日常改善阶段1的示范(团队/区域). 客户根据实际使用情况对本手册会进行修改和持续完善, 最新版的联系人见下表: 姓名 E-mail 联系号码 2. 持续改善 4 2.1. 改善 改善(Kaizen)一词来源于日本 . 单词介绍: Kai, 是中文改; Zen, 是中文 善. 改善的意思是 改以使其更好, 或者持续改进,. 其基本原理是应用精益的方法及原则, 持续快速的解决问题, 最大程度的改变人们的行为” 模式 ”, 以达成世界级的管理水平. 改善发端于丰田, 由今井正明推广至全世界. 今井正明，1930年出生于日本，全球改善咨询集团(KAIZEN INSTITUTE)创始人、主席，改善（KAIZEN?）思想之父，质量管理大师，亚太地区人力资源发展终身成就奖获得者，美国新乡奖专业研究著作奖获得者，印度政府质量管理荣誉第一院士。 今井正明先生曾与世界著名质量管理专家爱德华戴明博士、丰田生产系统创始人之一大野耐一以及丰田汽车公司原会长丰田章一郎等并同研究发展精益方法与管理技术。他曾代表日本工业部出访欧美国家进行学术交流。通过多年的积累和潜心研究，他将日本改善方法同欧美管理系统相结合，研发出KAIZEN? Management System（改善管理系统），致力于帮助全球企业打造精益运营系统及生产管理体系。 今井正明 2. 持续改善 2.2. 范式 范式是指立足于一种世界观、认知体系、信念等而形成的固有的稳定的反复使用的具有范例特点的思维规范、模型或模式 旧的范式会成为企业变革的障碍, 这也是精益转变的最大挑战. 典型的旧思维范式: 管理技术（管理）是次要的！ “设定政策，自然会有结果！” “向员工施压，现场就会改进” 依赖统计的工具，而不是现场工具！ “这是不可能的” “这对我们没用” 质量是质量部的事情 “对我有何好处?” 5 2. 持续改善 2.3 浪费 企业的竞争能力来自增值比例的大小. 为实现增值比例的最大化就需要持续的关注消除浪费, 在日语中浪费为“浪费”. 通常企业中会存在至少7种浪费: 什么是浪费? “客户不愿意支付的活动!” - 大野耐一 浪费(浪费) 1. 过量生产 2. 等待 3. 运输 4. 流程 5. 库存 6. 动作 7. 次品 6 2. 持续改善 2.3 浪费 浪费 1 - 过量生产 制造过多产品超过顾客需求（下一步骤的要求） 浪费 2 - 等待 由于材料、机器、检验或信息没有到位时而产生的空闲时间 例如: 等待叉车 等待品检报告 浪费 3 - 运输 不增加产品价值的产品或材料移动. 浪费 4 – 流程 似乎是增值的，但从客户角度来说是不增值的工作. 如反复清洗, 签名确认等 浪费 5 - 库存 任何多于客户需要的材料或成品. 浪费 6 – 动作 不能增加产品价值的任何人员的移动 浪费 7 – 次品 工作质量低于客户(下一流程)要求的水平. 7 2. 持续改善 2.4 改善原则 客户价值等于效能减去价格, 质量第一, 明确市场需求, 下一步操作者即是客户, 自下而上管理 公司价格等于价格减去成本, 浪费即是成本, 3M（浪费、不均衡、过载）及7大浪费, 8大设备损失, 其他浪费等. 制定不同层级的清晰目标 (方针管理), 全员参与, 不假设/ 不抱怨, 团队合作. 去现场收集一手数据并建立认知, 流程与结果的重要性, SDCA 与 PDCA . 让流程与浪费可视, 建立标准作业, 建立标准管理 . 创建客户价值 消除浪费 全员参与 去现场 目视管理 (*) Gemba: Es una palabra japonesa que significa: suelo de fábrica, terreno, lugar donde se a?ade valor, lugar donde ocurre la acción 8 3. 日常改善 3.1 目的 9 日常改善 致力于提升组织运营； 支持自然团队对其工作的持续改善； 激励员工； 提升团队关键指标 (质量