第五章会展企业运营管理.ppt

评价 短期不利因素明显，将淘汰一批展览公司，使得中国的展览市场有可能逐渐被外资展览企业所吞食； 由于国外展览业拥有十分完善的营销网络，高素质的人才队伍，雄厚的资金实力和丰富的管理经验，而中国的展览企业具有熟悉中国市场情况，有丰富国内客户资源的特点，这种模式可能实现“双赢”或“多赢”。 有利于国内展览公司通过学习外资展览管理技术，迅速提高自己的展览水平，提升自己的竞争力； 国外展览业的规范化发展有利规范中国展览市场，防止无序竞争。 五、参股经营合作办展 一方面有利于更方便地获得批文，外资目前在独立申报办展上还存在着隐性的障碍，而许多中资公司与政府主管部门有着紧密的联系； 利用中方的资金、基础设施和国内营销网络资源，降低进入成本、加快进入速度。 合作方式：资金入股、技术入股、输出管理经验等。 2003年，广州光亚与法兰克福展览公司合作。将当时规模亚洲第一，世界第二的“广州国际照明展”项目进行评估作价，法兰克福按作价金额投入其中50%资金，获得照明展一半股份。 六、设立独资公司或单独举办展览会 2004年11月19日，日本最大展览机构康格株式会社在上海成立康格展览（上海）有限公司，这是中国境内设立的第一家外国独资展览公司。 2006年10月，纽伦堡展览（中国）有限公司。“国际门窗及幕墙展”和“国际有机产品展”。 EWI (exhibit works) ，美翼腾展览服务上海有限公司，统一负责其在亚洲地区的业务开发与管理。 引进大量外资的同时，带来新的管理理念和先进的技术，同时将吸引更多的国外公司到中国； 与国内民族品牌的竞争加剧； 七、并购与改造 国外会展公司并购与改造中国现成的展览公司或展览馆，目的是实现跨国展览公司在中国展览市场的及时有效控制。 2005年，全球第一大展览公司Reed并购中国国药展览。是中国展览经济资本市场的经典案例，比1997年CMP公司并购上海博华展览公司更有先进性和典型性，因为国药展览是一家国有公司，并购的产权、法律条文以及项目评估都有着不同寻常的地方。 评价 外资：快速收回投资，实现盈利最大化； 利用东道国企业的经验和无形资产，降低生产和经营成本； 实现跨国公司的有效控制，减少合资中的矛盾和冲突； 内资：对我国而言，借助资本市场，实现展览产业迅速壮大，增强与国外展览企业相抗衡的实力； 使目前仍处于成长阶段的国内展览产业生存环境恶化，竞争加剧。 强大的外资可能利用其原有优势，形成垄断地位，开展不正当竞争。 * * 以未来为主导 在经营活动之前有目的有意识地开发 ,建立强大而灵活的态势，适当地定位,是一种观念 企业战略管理是为了指导明天的工作， * 职能管理的弊端：小故事“如果我们不记账……”。所以需要更高层次的理论进行整合，采用系统观点。 * “因为世界变的快，我常安静不下来”——老狼《美人》 变革的种类：不变、因应、预应、主动变革（intel）。渐进式变革:通过连续观察环境的变化，并采取小步骤的调整而保持组织对环境变化的敏感性。（case:intel渐进式导致战略变革：从存储器到微处理器） “能够生存的物种并不是最强或是最机智的，但它们是那些最能适应变化的物种。”——查尔斯·达尔文《物种起源》 * 刘130。 周17：波士顿顾问公司的奠基人亨德森认为：“任何想长期生存的竞争者，都必须通过差异化而形成压倒所有其他竞争者的独特优势。勉力维持这种差异化，正是企业长期战略的精髓所在。”⑦按照亨德森的说法，战略的本质就是维持企业的独特竞争优势。 跨国公司的平均寿命是40——50年美国管理学家阿·德赫斯在《有生命的公司》一书中透露过一个秘密：在过去的20年里，《财富》杂志评选出的全球500强企业，平均寿命还不到50年，而那些存活下来的幸运者中，至少有45%每10年会遭遇一次毁灭性的打击。 在许多国家，40%的公司活不到10年。一般公司的平均寿命只有12.5年 多数公司难以活过最初的10年，这10年是死亡率最高的阶段 * 长期计划是企业处于稳定的或基本可预见的环境变化的产物。而战略计划则更侧重于企业环境发生突变时的处理措施。两者对未来看法不一，前者是根据企业历史数据，运用外推法来预测未来的走势；后者并不认为用外推法可以得出正确的预测，而是要进行前景分析、竞争分析、战略组合分析以及多种经营分析来确定最佳的决策。 企业生存和发展的土壤； 决策的依据； 经济、社会效益来源。 * 政治环境(Political) 国家政局、政府政策、政府管制、立法…… 经济环境(Economic) 经济增长率、财政和货币政策、利率、汇率、消费、投资、通货膨胀…… 社会文化环境(Social＆Cultural) 教育水平、生活方式、社会价值观、工作习惯、社会习俗… 技术环境(Technological） 技术