怎样让目标分解不走样变形.docVIP

如何让目标分解不走样变形？　　兵法云：“上下同欲者，胜”，目标作为企业的行动纲领，给了全体人 员统一的行动方向，指导着人员的工作。但现在的问题是：许多企业制定了很明确战略和公司总体目标，但往往没有有效分解或者不太会分解。导致虽然有很好的公 司目标，但是并没有真正落实到每个人身上，或者即使落实到人身上的，都已经变形走样，不能真实反映公司的意图和期望。目标不能有效分解的结果就是：企业战 略得不到聚焦，做不到全公司上下一条心，最后导致实施结果不能尽如人意。　　 　　下面是企业目标分解实施中的两个典型案例： 　　案例一： 公司今年的战略目标：提升公司利润 　　原因：随着公司利润的逐年下降，提高公司的利润成了本年度最大的目标。 　　营销经理主要目标：完成利润1000万；手段：主推产品A 　　原因：营销经理认为实现利润的主要来源是新产品A，决定近期主推新产品A，而不是老产品B，因为他认为产品A属于刚面世产品，推广它更具有挑战性，容易与竞争对手拉开距离，如果推广的好，也能提高自己在公司的威信。 　　大区经理主要目标：完成利润200万，手段：主推产品B 　　原因：大区经理认为营销经理大力推广产品A，现在条件不很具备，有一定难度，而产品B销量既快，又有利润，因此主推产品B成了完成利润的主要手段。 　　业务代表的目标：完成利润30万；手段：主推产品C 　　原因：业务代表认为，自己推广产品C早已轻车熟路，客户也认这个产品，回款容易，奖金好拿，推广A、B产品费心费力，因此没把心思放在A、B上。　　 　　案例二：生产部的主要目标：完成生产任务量、保证生产质量 　　结果：生产部经理为能及时完成任务而沾沾自喜，虽然他感觉到研发部要求新产品试制任务紧急，但由于没列入目标，同时，试制新产品会影响生产任务完成，造成顾此失彼。虽然研发部急的团团转，还是先放放，完成自己任务再说。 　　财务部的主要目标：保证财务安全 　　结果：财务部经理目标轻松的完成，为了实现这个目标，它把给打客户的预付款帐期从90天缩短为60天，虽然营销经理为此与他争吵，这样会造成丢失大客户的危险，但是完成自己的目标是第一位的。 　　分析：以上是目标分解的两个典型问题，从案例一中可以看出，该企业上下目标明显不一致，公司战略在分解传递过程中层层偏离，发生错位、 脱节，到销售代表这一级已经严重扭曲变形。最后结果是大大地偏离了公司战略。公司战略与员工目标互不连贯。这样人员虽然完成了目标，但离公司的期望相差很 远。 　　从案例二中可以看出，各横向部门人员努力方向不一致。生产部、财务部两个经理虽然都完成了目标，但这是以牺牲其他部门的目标实现为代 价的。从公司总体看，他们都是不合格的。但是错的不是他们，而是整个公司的目标体系没有系统考虑，这样人员虽然努力，但劲不往一处使，企业整体目标仍然完 不成。 　　在目标分解过程中，除了以上两方面外，还有许多问题困扰着企业，如目标是否真正是支撑战略的关键要素？由几个部门都有的共担目标如何 分解？目标分解了，但是否是人员可以控制的等等。因此，如何实现目标的有效分解，不会发生走样变形，确实是企业管理中的一个大的问题，也是一个难点问题。 　　 　　目标分解三步走 　　目标可分为可控目标和可影响目标两部分，可控目标是部门或人员通过努力可以直接左右、实现的。可影响目标是人员通过努力，只能影响其中 的一部分目标，而无法全部实现，这类目标通常需要多个部门或多个人员承担。这类目标是目标分解的难点。保证目标分解不走样变形，我们需要从部门职能和人员 职责入手，分清出哪些是可控目标和可影响目标，分别采取不同的分解方法。具体可以采取三步走的方法来实施。第一步把公司总体目标分解成几个关键支撑目标， 要求系统全面；第二步把公司目标分解到部门，要求横向关联；第三步把部门目标落实到每个人身上，要求上下贯通。这样，从总目标开始，一级级的分解，上下不 错位，左右不错位，每一个目标指向上一个目标，众多目标指向公司总目标。　　 　　第一步：分解公司总目标，系统全面 　　寻找关键要素：寻找战略目标的关键支撑因素，最好采用自上而下的系统思考方法。先从最终目的开始，确定需要的路径有哪些，需要具体做哪 些事情才能保障其实行。同时确定公司现在存在的最大短板是什么，克服它的方法和手段有哪些？寻找支撑要素要求全面，找到尽可能多的相关因素，直到穷尽为 止。同时，不仅要寻找出显性要素，还要找出其背后的隐性支撑要素，寻找它们的内在关联关系，通过寻根究底，顺藤摸瓜。这样完成企业目标的多个支撑要素就都 会找到，然后根据重要性进行排序，这样就把总目标分解出很多内容，例如：收入增长，出现利润增长的目标客户市场，以及为了创造和保持预期增长所需的人力与 投资，相关软硬件设施的配套等，从而形成了公司层级目