07第七讲公司战略与优势解答.ppt

北京大学光华管理学院 7. 公司战略与优势 公司战略的形成 公司战略形成过程 公司进行多元化的内部原因、外部原因 公司战略的基本框架 进入战略 内部创业 合资 整合战略 企业并购 企业并购的含义与类型 企业并购的方式、方向 企业并购决策的基本原则 相关多元化经营战略 相关多元化含义 战略匹配与竞争优势 相关多元化的形式 不相关多元化经营战略 不相关多元化的条件、优势、劣势 不相关多元化与股东价值 合作战略与竞争优势 合作战略的含义、目的 合作战略的优势、劣势 7.1 公司战略的形成（1） 公司战略形成过程 制定进入新的经营领域的步骤 提高所进入的经营领域的联合业绩 实现相关业务单元的协同作用 建立投资的优先次序，将公司资源分配到最有吸引力的业务单元 公司进行多元化的内部原因 实现规模经济（单点经济性和多点经济性） 形成范围经济（图7－1，范围经济优势） 建立进入障碍（尤其是纵向整合） 增加对市场的控制能力（横向纵向并购） 降低经营风险 （分散风险） 保证产品和服务的质量（纵向整合以实现差别化） 促进企业加强内部管理（被兼并企业的管理和效益） 纠正企业目标差距（从事多种经营以弥补差距） 7.1 公司战略的形成（2） 公司进行多元化的外部原因 产品需求趋向停滞 市场的集中程度 需求的不确定性 多元化经营需要注意的几个方面 新业务与原有业务有共同的经营基础 新业务处于产品－市场发展的初级阶段 多元化的原因具有时间性，随环境变化而变 加强企业内部的协调 公司战略的基本框架（图7－2，熟练掌握此图内容） 进入多元化经营的方式： 进入多元化的战略 相关多元化战略 不相关多元化战略 加强多元化经营的方式： 剥离和清算战略 转变、紧缩和重组战略 跨国多元化战略 合作战略 7.2 进入战略（1） 关注两个问题 进入哪个行业的业务经营领域； 进入的方式：内部创业、合资、整合 内部创业 企业通过内部研发，创造出不同于企业所在行业的产品和服务，形成一个新的市场或行业。 内部创业战略的应用条件 行业处于不平衡状态（竞争结构未建立） 行业中原有企业难以采取报复性措施（报复成本高） 企业现有的技术、设备协同性（进入成本低） 企业在新领域有独特能力（有独特能力） 有利于发展企业现有的经营内容（促进发展） 内部创业战略的特性 时间性 进入规模 7.2 进入战略（2） 内部创业战略之成败 失败率高的原因 企业进入规模过小 商品化程度过低 战略实施不当 成功要素 确立战略目标，总体把握战略的时机、规模、资源和周期； 有效运用研发能力，使研究开发与战略目标保持一致； 加强研发与市场营销的关系，确保研发是为市场需求而进行； 改善研发与生产制造的关系，提高企业生产新产品的能力； （研发管理）严格筛选与监控内部创新活动，保证实现预期的创新产品的市场份额目标。 7.2 进入战略（3） 合资 企业通过合资经营的形式，进入对方的经营领域，共同经营、共担风险，使双方在生产经营上具有的紧密联系，实现双方资源和能力的互补，达到共同发展的目的。 合资适用情形 单独运作不经济或有风险 可以带来更多的独特资源和竞争性资产目标 克服进口配额、关税、国家政治利益和文化障碍 7.2 进入战略（4） 整合战略 企业在同一行业生产链的不同阶段上的不同方向的一体化活动，或者是不同行业同一阶段上的一体化活动。 类型（4大类） 纵向整合战略 向后整合 向前整合 完全整合 锥型整合 横向整合战略 同心型整合战略 多元化整合战略 紧密型整合 松散型整合 7.3 企业并购（1） 企业并购 是企业进入战略的一种，是指企业取得外部外部经营资源、谋求对外发展的战略。经营资源支配权的转移是购并本质性的特征。通过购并其他企业，企业可以迅速地获得新的经营资源、扩大经营规模、开拓新的市场。 包括企业兼并、企业收购和企业划转等三个方面的产权重组行为 并购类型（5类） 对象：并购公司－目标公司 方式：整体、投资控股、股权有偿转让、资产置换、二级市场并购、产权无偿转让等六种 方向：横向－纵向－混和 市场：场外并购－二级市场并购 资金性质：国内资金－国外资金 出资方式：现金并购－股份并购 关联交易：构成关联交易－不构成关联交易 有偿性：有偿－无偿 意愿：恶意－善意 7.3 企业并购（2） 企业并购的方式（如何并购） 整体并购 投资控股并购 股权有偿转让 股权无偿转让 资产置换并购 二级市场并购 企业并购的方向（并购什么） 横向并购（定义、优点、缺点） 纵向并购（定义、优点、缺点） 混和并购（定义、优点、缺点） 并购决策的基本原则 企业的发展前途 获利能力的评估 进入成本的检验 资产评估 经营风险 7.4 相关多元化经营战略 相关多元化经营 是企业进入与现有业务在价值链上存在有价值的竞争性的新业务活动。 相关多元化经营战略 是企业