第八章-供应链管理--理论框架答辩.ppt

供应链管理—理论框架;引言;主要内容;1 为什么要供应链管理？ 供应链管理要解决什么关键问题?;企业经营环境变化？;管理难点在哪里?;供应链管理要解决的关键问题？目标？;全局优化---维持一定服务水平、成本最小的供应链运作系统;不确定性—一个令人讨厌的幽灵！;订货量（库存）在供应链上被逐级放大;曲棍球棒现象(Hockey-stick);哪些要素导致牛鞭效应与曲棍球棒效应？;汽车仓库;库存并非缓冲需求变动和不确定性的唯一方法;生产和供应链体系的缓冲基本策略;改变公司运作方式提高预测精度;2 供应链的本质;;供应链管理的精髓--对价值链进行分解、外包和管理;一个最佳价值的供应链，应该是一个具有敏捷性、适应性和联盟功能（3A）的供应链，其基本要素包括战略资源、物流管理、关系管理以及信息系统，目标是实现速度、质量、成本、柔性的竞争优势。;阶段1：基础建设;供应链整合的途径;讨论：汽车厂商供应链特点;案例;3 供应链分析;供应链系统松弛分析;价值分析;波特价值链模型;核心竞争力分析（Prahalad, Hamel，1996）;流程分析—流程再造（ BPR ）;基于时间的流程分析;成本增加时间和价值增值时间;案例;质量分析;产品研发关系;供应链协作关系;双向共生;供应链类型分析;功能性产品与创新性产品特征比较;供应链与产品类型的匹配性;根据供应和需求的不确定性（Hau Lee，2002）;John Gattorna;四种供应链类型;比较;顾客需求特点与供应链运作界面;推拉可否结合？;延迟策略—推拉结合，何时延迟？;一般的产品结构和生产流程模式;基于延迟制造的供应链(Postponement);案例;4 供应链体系设计;供应链系统设计三个层次;供应链管理体系设计主要内容;基于产品的供应链设计 ;案例：惠普基于产品设计供应链模式;2．纵向整合高速供应链模式。伴随着2006年惠普“掌控个性生活”战略，惠普史无前例地加大了进攻定制化产品市场的力度。譬如，从设计、制造到销售全部由惠普来完成的打印机供应链，其生产、研发、销售地点分散，并且不同地区对电源、语言等有不同要求。以前采用备货生产模式，占用了大量流动资金，推行纵向整合模式后，惠普采用标准组件法设计印机，并将产品个性化的程序从生产车间推进到地区分销中心进行。重新设计结果是，为了达到98%的订货服务目标，原来需要7周的成品库存量现只需要5周；制造成本比在生产车间进行个性化时稍高，但总制造、运输和存货成本降低了25%。;3．增值系统解决方案的供应链模式。完全根据客户需求，把服务器、工作站、网络设备等进行搭建并测试，从而为顾客提供高附加值服务。譬如，惠普提出“瀑布计划”，为中小企业提供基于开放平台、符合行业专业化要求、适合其自身特点、软硬件一体、经过优化并预先测试过的整体解决方案，以减少风险。 4．服务后勤供应链模式。为迎接分销网络分散、退货缓慢、现场备件缺乏可见度和按时交付等诸多挑战，惠普在TNT 的帮助下，在全球范围内共同实现高效的备件管理和售后服务支持。 5．直销供应链运作模式。惠普与伙伴公司合作，根据订单配置产品。这种模式允许公司将产品的实体管理和组装作业外包给其他公司，供应商可直接向合同生产商或合作伙伴提供零部件，并使惠普公司避免参与原料管理作业，同时又不会失去资金流的控制权力；并且，惠普产品设计采购的合作伙伴也由原来的合同制造商(CMs)逐渐转变为原始设计制造商(ODMs)。 ;保证体系 1、规则的建立与管理 2、绩效评价指标 3、数据管理 4、库存管理 5、资产管理 6、运输管理 7、供应链结构管理 8、服从规章制度 9、特定的流程管理;供应链运作参考模型目标与功能;基于成本设计供应链，就是找寻供应链总成本最低的供应链运作方案，实质上就是精益供应链，实施精益管理 基于多级代理设计供应链，就是基于外包、多级供应链结构，构建一个优化的供应链网络，实现特定的供应链管理目标;基于信息的供应链设计 ;问题;供应链物流网络设计;供应链物流网络涉及的主要要素 ;供应链物流运作模式 ;功能性外包物流模式;第三方物流模式 ;第四方物流模式 ;案例—雅芳供应链改造;5 供应链库存控制策略;例：分销商级库存;思考;供应商管理库存--VMI(Vendor Managed Inventory);VMI与传统库存管理的区别;VMI管理系统的原则;讨论;案例1：长虹实施VMI;案例2：深科技实施VMI;VMI的实施必须具备以下条件： ①供应商和零售商必须建立先进的信息系统。 ②供应商和零售商必须建立战略伙伴关系。 ③企业最高管理层的支持是非常重要的。 ④供应商和零售商必须签订合同。 ;JITⅡ--VMI的延伸;供应商根据驻厂代表提供的信息准时为制造商提供供给．通过这种“信息使者”．制造商可以把原材料真正降低到零