第三章管理信息系统的规划-中医学院.ppt

第三章 管理信息系统的规划;问题讨论;问题讨论;规划通常是指关于一个组织发展方向、环境条件、长期目标、重大政策与策略等方面的长远计划。 而企业信息系统战略规划就是指基于企业发展目标、经营战略制定的企业信息系统建设与发展的整体思路和指导体系。企业信息系统战略规划的设计，关系到信息系统建设的成败，关系到企业的长远发展。 ;本章学习目标;3.1 信息系统战略规划的概念;战略的涵义-- 5P’s ——战略是一种计划（Plan)：强调管理人员要有意识地进行领导，凡事谋划在前，行事在后。 ——战略是一种模式(Pattern)：强调战略重在行动，是行动的一种模式。无论企业是否事先对战略有所考虑，只要有具体的经营行为，就有战略。 ——战略是一种计谋(Ploy)：强调战略是为威慑或击败竞争对手而采取的一种手段，重在达成预期竞争目的，而不必真的要采取行动。 ——战略是一种定位(Position)：强调企业应适应外部环境，创造条件更好地进行经营上的竞争或合作。 ——战略是一种观念(Perspective)：强调战略过程的集体意识，要求企业成员共享战略观念，形成一致的行动。;3.1 信息系统战略规划的概念;3.1 信息系统战略规划的概念;3.1 信息系统战略规划的概念;3.1 信息系统战略规划的概念;3.1 信息系统战略规划的概念;信息化战略;信息系统的战略作用;正确理解“战略规划”的含义;问题导入：为什么企业要进行信息系统战略规划？ 案例 1：企业利用信息技术的风险 福克斯·梅亚公司曾经是美国最大的药品分销商之一，年营业收入超过50亿美元。为了改进竞争地位，保持快速增长，这家公司决定采用国际上非常流行的企业资源计划（ERP）系统。这一系统是将公司内外根本没有联系的职能部门用计算机软件整合在一起，以便使产品的装配和输送更加高效。由于坚信ERP系统的潜在利益，在一家享有盛誉的系统集成商的帮助下，梅亚公司成了早期的ERP系统应用者。然而，在投入了两年半的时间和一亿美元之后，这家公司所达到的效果非常不理想，仅仅能够处理2.4％的当天订单，而这一目标即使使用远古时期的方法也能达到，况且就是这点儿业务也常常遭遇到信息处??上的问题。;最终，梅亚公司宣告破产，仅以八千万美元被收购。它的托管方至今仍在控告那家ERP系统供应商，将公司破产的原因归结为采用了ERP系统。 思考： （1）福克斯·梅亚公司为什么会失败？是ERP系统的原因吗？ （2）如果是由于ERP导致福克斯·梅亚公司的破产，为什么有很多国际大型企业通过ERP实现了新生？ ;福克斯·梅亚公司的例子告诉我们企业应用信息技术实际上也蕴含着巨大的风险。特别是随着IT应用日益广泛和深入，系统日趋复杂，实施周期长，还涉及到组织变革等方面，整个过程充满不确定性因素。国内外的调查研究表明，企业利用信息技术的风险主要表现在以下几个方面：;1. 企业在IT系统设计和实施时，往往“脚踩西瓜皮、溜哪儿算哪”，没有合理规划系统建设，所实施的信息系统不能支持组织战略，导致TI投资失败。 2. IT系统的应用仅仅模仿手工业务流程，并没有进行业务流程的优化和重组，出现“汽车跑牛路”——新技术迎合旧流程的现象，把任务牢固地锁定在系统流程里，造成“高速混乱”。 3. 在选用应用软件时，往往关心某个单一的核心应用，没有考虑不同的应用系统之间的关系，项目实施也各自为政，导致“信息孤岛”的产生。 4. 更为常见的是，随着信息化建设深入，形成纷繁复杂的应用环境——互不兼容的系统、各式各样的设备，导致维护成本居高不下，而且，复杂的应用环境与多种应用系统之间的冲突正形成一个新的“IT黑洞”，出现新的“数据处理危机问题”，造成IT投入和回报呈现递减效应。;3.1 信息系统战略规划的概念;3.1 信息系统战略规划的概念;3.1.1 信息系统战略规划的内涵;3.1.1 信息系统战略规划的内涵;3.1.1 信息系统战略规划的内涵;3.1.1 信息系统战略规划的内涵;3.1.1 信息系统战略规划的内涵;3.1.1 信息系统战略规划的内涵;案例2：过于理想化的信息化规划----只能再造海市蜃楼;高规格的硬件投入暗示了企业对信息化寄予的深厚期望。而与高规格的硬件设施不匹配的是，北京吉普的ERP建设从1993年开始，但却一直没有用起来，2002年才重新开始调整。 1993年，北京吉普购买了美国SSA公司的BPCS软件，这是当时比较流行的ERP软件。该公司信息化主管对媒体表示，现在看起来当时买这套软件有些超前，本身管理基础没有到位，所以真正上的时候遇到问题。当时没有用起来的主要原因也是因为内部管理有些问题。最简单但也是最要命的，是各部门的零件编号、产品结构都不统一，为出现信息孤岛，不能协同埋下了隐患。在诸多的管理内因还没有解决的情况下，一套软件又能起到什么作用？从1