績效管理与激励李智慧.pptVIP

绩效管理与激励李智慧;课程目标;绩效管理;绩效管理如何为企业带来竞争优势？;一、为什么员工的表现不尽人意？;一、为什么员工的表现不尽人意？; 2、员工开始工作之后的原因 （1）他们认为他们是在做事,但不知道 做事的标准. （2）做这项工作对他们没有好处 （3）出现他们不能控制的障碍 （4）他们认为其他的事情更重要 （5）他们认为做了该做的事反受到惩罚; 2、员工开始工作之后的原因 （6）没做这件事却得到肯定 （7）事情做得不好也没有负面影响 （8）私人问题 （9）个人能力限制;一、为什么员工的表现不尽人意？;二、绩效管理怎么帮助企业增加竞争 优势;2 、绩效管理系统的益处 （1）对个人的利益 ——Benefits to Individual ◆认同感，有价值感 ◆对其技能及行为给予反馈 ◆激励性 ◆导向性 ;3、绩效管理系统的益处 （1）对个人的利益 ——Benefits to Individual ◆参与目标设定的机会 ◆讨论员工的观点及抱怨的机会 ◆讨论、计划员工发展及职业生涯的 机会 ◆理解员工工作的重要性，理解其 表现怎样被衡量;二、绩效管理怎么帮助企业增加竞争 优势;二、绩效管理怎么帮助企业增加竞争 优势;绩效管理与企业营运;绩效管理系统;岗位责任体系框架;;目标管理;目标管理的威力;目标管理的工作流程;制定目标的步骤;如何设定目标？;如何设定SMART？;有效的目標;目标设定举例;目标设定举例;岗 位 描 述;部门职责细化;岗位职责描述与绩效评估;岗 位 描 述;业务变化;岗位设计流程;工作流程流经部门具体岗位，并由具体岗位来实现各流程节点的工作;界定流程节点-明确工作内容;平衡流程节点-岗位工作量;岗 位 描 述;工作说明书范例;岗位说明书的作用;岗 位 描 述;管理经验共享;绩效考核是什么;公司整体绩效的提升;;问题测试;困扰现有绩效管理系统的问题及应对方法;一、员工为什么要离职？;一、员工为什么要离职？;一、员工为什么要离职？;二、绩效考核为什么烦？;绩效考核流程;一、绩效考核的大流程;一、绩效考核的大流程;二、绩效考核的小流程;绩效考核中人力资源部和直线经理角色的分工;一、HR和直线经理的角色分工;一、HR和直线经理的角色分工;一、HR和直线经理的角色分工;二、绩效考核培训的策划及实施;二、绩效考核培训的策划及实施;三、绩效考核的三大类型;人才分类;三、绩效考核的三大类型;三、绩效考核的三大类型;常用的绩效考评方法;一、雇员比较系统;一、雇员比较系统;一、雇员比较系统;一、雇员比较系统;一、雇员比较系统;二、尺度评价表法 ——Raging Scale Method;二、尺度评价表法（举例）;二、尺度评价表法的优缺点;三、行为定位等级评价法;三、行为定位等级评价法;三、行为定位等级评价法;三、行为定位等级评价法;四、行为观察量表法;四、行为观察量表法;四、行为观察量表法;五、关键事件法 ——Critical Incident Method;2、记录关键事件的STAR法 ;3、关键事件法的优缺点 ;4、及时反馈 “权,然后知轻重;度,然后知长短.物皆然,心为甚”.及时告诉员工，是关键事件法的精华所在。;六、绩效指标考核（以结果为导向）;如何制定与衡量绩效指标？（见考核方案）;优点;考核方案案例;绩效考评中常见的十大误区及避免方法;前五个误区（误区1——误区5）;如何避免前五个误区？;后五个误区（误区6——误区10）;如何避免绩效考评后五个误区？;如何做好绩效评估前的准备工作;一、绩效考评前的准备工作;二、绩效考评的误差;二、绩效考评的误差;三、做好评估讨论的准备; 自检在评估前的准备事项;三、做好评估讨论的准备;三、做好评估讨论的准备;绩效检查和训练记录;七、目标设置与绩效检查表;七、如何使用目标设置与绩效检查表？; 如何在考评中进行有效的反馈;一、如何进行反馈？;一、如何进行反馈？;一、如何进行反馈？;（1）汉堡原理（Hamburger Approach) ◆先表扬特定的成就，给予真心的肯定 ◆然后提出需要改进的“特定”的行为表现 ◆最后以肯定和支持结束;BEST反馈;一、如何进行反馈？;反馈的五个步骤;一、如何进行反馈？;二、技能的分类;三、用定量方法评估硬技能;三、用定量方法评估硬技能;四、用定性的方法评估软性技能;四