美世-岗位管理.ppt

岗位管理;内容;;１．普遍的人力资源管理动向;;■以职能资格制度为根本的人力资源管理制度通常采取以下的构成方式 ■职能资格是薪酬、考核、晋升等人力资源制度的依据;■以下是职能资格制度中存在的问题以及解决思路;■职务等级制度通过对组织内的各种既定职务进行评估确定其价值后，再确定资格等级和薪酬水平。 ■极其适用于不同工作所要求的工作成果被明确划分的组织。 ■最近在美国也趋于关注这个制度的缺点，因此引进下面说明的“岗位等级制度”;３-１　职务等级制度与组织的关系;■这种制度具有通过对人力资源成本控制、基于职责的目标管理、宽幅管理的调动灵活性以及 保持员工积极性等手段以保持具有外部竞争力的薪酬水平 ■适用于那些关注成果并通过执行业务实现有计划的职业发展的管理层人员;■以岗位等级制度为根本的人力资源管理制度通常采取以下的构成方式;;■在这种制度中，经常被指责的是无法灵活对应调动和欠缺对能力开发的激励。;　中国市场 　　　- 业务和组织规模急剧扩大，但是相应的组织基础却没有完备;个人主義;整合的人力资源管理体系－3P的付薪理念(1/2);整合的人力资源管理体系－3P的付薪理念(2/2);;岗位是组织的最小单位;岗位与组织的关系;岗位的概念(1/3);岗位是指： 为实现组织的中长期战略和事业发展， 各个Position“必须完成的成果责任(职责)”;岗位的概念（3/3）;关于岗位常见的错误概念;;岗位梳理的方法和工具;岗位设置?调整时的要点： 为实现远景?战略确定的职责在各个岗位以可实现的形式被系统定义。通过平衡积分卡（客户、内部流程、学习培养和财务数值）可以体现因果关系（提炼职责） 各岗位固有的职责被定义时通过“做什么”“怎么做”的形式表现。 （职责的表述） 整理组织内各个不同层次岗位职责时，注意不要有遗漏或重复的问题 （职责的整合） 各个岗位任职者要关注与周围岗位的关系，充分理解自己的职责并付出承诺（对职责的共识） 有80％的业务内容重合的情况时，认为是同一个“岗位” 岗位职责2～3年中不会发生大的改变，定义时应该以“最近的将来”原则???界定时间，确定相对理想的职责范围;岗位设置的基本原则;岗位设置需要考虑的主要问题　–　组织构造;岗位设置需要考虑的主要问题　-　管理幅度;Total Firms = 78;岗位设置需要考虑的主要问题　-　工作类集(1/2);4. 按 機能、製品、地域;岗位设置需根据业务要求设置, 同时满足个人职业发展的需求;岗位设置需要考虑的主要问题　-　工作量;;岗位梳理的方法和工具;　 岗位分析是收集岗位信息的一个程序，对一个岗位进行充分的理解和归档，以便于其他人对这个岗位应该做什么工作有正确的了解，对它的价值作出判断。;岗位分析的流程; 岗位职责并不是日常业务本身，它是组织在 “最近的将来”原则上对岗位职责规定的期待值。 岗位的现状并不一定完全与理想状态一致。;中层管理洗衣机;岗位分析的重要性(2/3);岗位分析的重要性(3/3);岗位分析的应用;　填写内容 在矩阵的横轴列举岗位名称，纵轴列举部门的职责 对应于某岗位和某一职责的单元格内，描述该岗位所承担的具体职责;　填写内容 　负责的结果部分 　完成的动作;Q A;午餐时间