IDP个人发展计划管理实施细则060704.docVIP

PAGE  PAGE 6 IDP个人发展计划管理实施细则 一、“个人发展计划（IDP）” “个人发展计划（Individual Development Plan—IDP）”——是指针对员工有待发展提高的方向制定，并在一定时期内完成的关于改进和提高工作绩效和工作能力的系统计划。 二、实施对象 公司在职的35周岁以下的青年员工 具有个人意向（自愿参加） 具备一定客观条件（基础扎实，接受能力强，德才兼备） 专业符合集团和本公司发展要求 三、职责分工 公司的党组织负责IDP计划的领导、牵头、指导、监督； 公司行政领导负责IDP计划的协调、组织； 公司的综合管理部、技术部门负责制定具体方案，并会同有关部门组织实施。 公司的团委（团支部）根据集团公司和本公司党政对落实“个人发展计划（IDP）”的要求，把IDP工作作为自身的一项重要本职工作，负责宣传、信息沟通以及相关的配合工作。 四、实施步骤和要求 IDP理念的宣传灌输 通过内部培训、召开小组会议、在布告栏张贴宣传资料等方式，向公司青年员工宣传IDP的概念、推行IDP的目的、IDP实施方法等，使青年员工对集团有关IDP的规章制度和集团发展规划有一定程度的了解。“企业要发展，就要优先发展员工”——企业的发展依赖于劳动者个人的职业发展，以劳动者个人的职业发展代动企业的发展，达到双赢。员工要承担自己职业发展的最终责任，但企业也应为员工提供力所能及的发展机会。 IDP对象的选择确定 个人意向：IDP的实行需要参与者发挥主动积极性，参与者的高度自觉性是IDP成功实施的前提。 客观条件具备：IDP对象需要有一定的起点，要求基础扎实，接受能力强，德才兼备的可塑之材。 专业符合集团和本公司发展要求：IDP对象的确定应结合专业背景考虑。集团是以设计为主业的，而我们公司是综合型的咨询公司，依据集团“全国化，全过程”的战略目标。我们需要具有专业背景又兼有管理能力的复合性培养对象，填本公司乃至集团的缺口。 创建稳定的IDP实施条件 选择了IDP发展对象后，我们不仅要关心他们业务能力、社交能力的培养，还要注意了解他们生活上、心理上不安定的因素，帮助他们解决力所能??的问题，如有必要，我们可以通过与家人好友的员工沟通，解除一些不必要的误会，避免无谓的矛盾冲突。 正确认识IDP 对于选定的发展对象，我们要向他们明确两点： 要正确认识“结果”，有时个人尽了努力，公司也创造了条件，但并不一定会有预期的成果。成果是在无数次的失败中胜出的，“失败是成功之母”是工作与生活中的真理。人生犹如运动场，每场比赛冠军只有一个，但每个赛手都有机会做下一次的冠军。 必须明确本人是IDP的最终责任人，公司创造再好的条件，如果个人不努力也不能成材，外因是辅助，内因是关键，最终的胜利取决于个人的努力。 帮助IDP对象确立个人发展目标 我们首先向选定的青年员工提供公司的人才需求信息和岗位要求，以便青年员工结合公司需求状况和自身情况制定个人发展目标。 有些青年员工对自己的发展方向比较迷茫，在工作一、两年后仍不知自己到底适合做什么工作、应该成为专业型人才还是管理型人才。在这种情况下，我们通过员工自我评价、亲友评价、上级评价和同事评价等多种途径，帮助这些青年员工分析他们的特点，包括性格特点、教育背景、自身优势劣势、外部环境的需求和竞争状况，理清思路，在员工现有成就的基础上，帮助IDP对象制定个人发展目标。 6． 建立一支导师队伍 公司将在各个专业方向建立一支导师队伍。对导师的基本要求是： 1）有扎实的理论基础和丰富的工程实践经验，在本专业技术上确有所长。 2）具有良好的职业道德和职业素质，正直公正，愿意带教青年员工。 3）公司鼓励部门主管亲自带教，培养积极肯干并在技术上、管理上有想法、有前途的青年员工。 7．计划实施的方式和手段 制定完计划，就要评估个人目标与现状的差距，并考虑采取什么措施以成功实现预期目标。我们针对每个人不同的情况，采取了以下几种方式： 导师带徒：对于设计人员的培养，我们基本上是采取导师带徒的方式。集团、公司内有众多设计各专业学术上管理上有一定造诣的、责任心强、本人愿意带教的前辈，由公司出面经过双方面的沟通了解，请他们担任青年设计人员的导师，一方面可以直接在项目上合作，从各个方面对青年进行指导，加快青年业务上的进步和成长；另一方面青年员工也可以弥补有些设计前辈们电脑应用上的缺憾，达到互补的效果。每年对导师进行考核并进行表彰和奖励。 业务进修：在业务进修上保持高收益的投入，对可塑之才有计划地送出去培训，学习先进的管理理念和专业技术，带动公司的各项业务发展。 岗位培养：不管是导师带徒，还是业务进修，青年人才到最后一定要在具体的项目中进行锻炼和提高。对于有较强工作能力和技术发展潜力的青年员工，我们优先考虑安排其参与重点工程项目