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成本控制与价值分析;第一部分 从财务的角度看成本控制;对成本的重新思考;一个模拟成本分析：;成本的财务控制原理杜帮公式：;;成本分析基础;美美食品公司生产4种产品： 面包、夹心饼干、奶油蛋糕、苏打饼干。 1）美美总经理需要知道每个产品的成本和利润，经过通宵奋斗，会计终于把成本计算出来了。 期间费用根据每个产品的生产量来分摊;2）如果美美总经理停止亏损最大的面包生产，其它3种产品的利润是多少？;3）总经理感觉期间费用分摊方法过于加重面包的成本。要求根据每个产品占销售额的比例来分摊。;4）为了更合理的分析产品利润，决定计算出不带期间费用的成本;5）总经理需要知道的是净利润与销售额之间的关系，所以必须把产品成本中的直接费用和间接费用分开;6）销售额降低了但是利润增加了。;销售定价的底牌： 销售定价的底线： ;直接变动成本工作方向：控制 直接固定成本工作方向：改善 间接费用工作方向：预算控制（强压）;;第二部分 成本控制的现场实施;1、价值工程与技术降成本;;;;Design for Cost;2、质量成本管理;;戴明的质量成本分布比例;;3、计划－物流－库存与成本控制;订单优先级管理的几个原则;紧急系数的计算;举例：;与库存有关的费用：库存物资占用资金采购管理成本库存管理成本缺货损失费用;订单杂费： 国外订单：50USD 国内订单：50－80RMB;相关参考指标：;4、采购;获得合理单价的方法 简单物品（标准件）：货比3家，询价，比价 复杂物品（非标件）： 要供应商作成本分析 多家供应商的成本分析比较得到底价 议价;5、车间/班组的成本控制;主要成本控制的内容： 材料等变动成本控制 人工成本控制 费用控制 现场改善和效率提升 ;E;;;;;;;;;;;;人员储备“三三制” 一个岗位有3个人会操作，一个人会3种以上的技能;6、改善设备效率;综合设备效率;;;1、选型注意体现价值工程V=F/C原理 2、供应商选择（注意配件生命周期、价格和售后服务） 3、验收 4、早期建档包括说明书、手册、售后服务协议、备件清单等等 ;;E;;三、间接费用管理理念;2、策略性成本与非策略性成本 策略性成本指：直接涉及并提高利润基线的成本，如销售员，广告，RD 非策略性成本指：经营必须，但又不直接涉及利润的所有成本。典型的有管理费用，部分制造费用。 1）就策略性成本而言，我们要花高得出我们的竞争对手，无论生意好与坏，这钱一定要花 2）要象剔肉那样无情的提出非策略性成本，使之只剩下骨头 ;3、先砍成本，后提问题 超大副度的削减成本，即使你错了，你还有机会纠正错误。反之，如果大幅度花钱，钱就流失了，你根本没有纠正错误的机会。 削减成本和增加成本象两个对冲的浪潮，哪一方更为坚定，力量更大，就会阻止另一方。;4、没有什么成本可以小得忽略不计 不但关心大钱，也关心小钱。削减所谓的微小成本，会赚到令人吃惊的金钱，因为这些成本从来就没有被人认真对待过。;5、从疼痛感最小的地方－－供应商开始 这个世界上与你的供应商讨价还价最糟糕的人选就是采购员。他们与供应商经常打交道，比较熟悉，自然而然会与供应商建立某种纽带，不要指望他们撕破脸去砍价。需要外源性力量冲击这种关系。比如一些专职的谈判人员、竞标等等。;6、看看你的竞争对手付出多少 竞争对手从那里卖，付出多少？非常有用！会有事半功倍的效果！;7、削减日常开支 办公用品； 复印费； 订阅； 电话； 维修费 等等;8、不要和电脑发生爱情 不要把时间花在电脑上！;9、如果你从未解雇过一个员工，那你不是一个好企业家 保持人手紧张。宽容而不做检查或者不对人手做严格控制，肯定会使管理变得懒散和低效。;10、工资设定需要平衡 在付薪方面你必须要大方，要使你的员工感到他们在与你共享创制高利润企业所带来的效益。 对利润有直接影响的员工，他们的平均工资要大大高于其它公司中相似位置的员工工资。 对于其它雇员，也要高于同类公司，但不要离谱。 在员工之间拉大差距，使其与表现和对利润基线的贡献连在一起。 提倡努力工作，而不是加班加点；不讲排场，但你的收入会很好。;11、员工激励法 把企业引向最能追逐利润的企业 清楚表达你所要求的表现和行为 奖励与你的前述保持一致 根据表现差异把奖励的差距拉大 如果物有所值，尽量给他好的薪水 必须拿出管理的样板来，对雇员进行严格训练，使他们十分具体的向样板看齐;12、从你的企业中砍掉大多数的管理人员和主管 几乎在所有企业中，就白领雇员，每4人解雇1人，对你的企业不会有任何影响。原因有两方面，首先