《人才选育用留》选编.ppt

人才选育用留;无标题;幸之助：松下是造人才的企业，同;GE杰克韦尔奇：要问我GE成功;企业经营客户人才;经营人才的金字塔选人 育人;无标题;（一）企业用人之首，贵在选对人;用一个岗位做标杆，针对这个岗位;（二）什么才是对的人状态健康技;三个匹配12 与岗位匹配：能;应聘者应聘者是否放在事上;（三）选人方法选人之前要了解我;常见的选人方法有哪些？;1面 试面试方法该怎么问问题;面试方法A行为描述法：问过去B;一名来潮志前做过销售的伙伴，写;该怎么问问题对于已经明确知道应;问不出来 问不 出来如：判断是;问题要根据我们需要岗位的标准来;2笔试面试与笔试的区别？把你面;面试与笔试的区别选人的时间与效;3测评找出应聘者的内在想法。如;4小组讨论将几个应聘者组成一个;沙漠求生记现场演;5现场演练试用，如 来一段现场;6培训如：我们的新人培训，通过;7赛马不相马只有竞争，才会珍惜;一个岗位同时有2个以上的应聘者;（四）选干部选择对的干部第一摆;传递正能量正思维交换自己的价值;能力领导、组织、激励、教练、协;育人篇;（一)用人之关键在于育人 （二;(一)用人之关键在于育人;选育用留要想育好人，就要先育好;思考：什么样的人该育？什么样的;(二)学习的途径;书籍网络光碟参加培训班到标杆企;（三）基本的教人步骤;1、说给员工听2、做给员工看3;因此，针对新伙伴而言，育人要由;（四）育人的方法;5、互动游戏6、头脑风暴7、猴;讲 授;1、说听众听得懂的2、话说话要;5、结束时要回复课程学习的内容;演练;如：人才选育用留， 进行;案例分析;如：人才选育用留， ;授权与实战;伙伴70%的能力来自于实战，课;互动游戏;课堂要学会互动，课讲的再好，如;思考：互动的方式有哪些？做游戏;头脑风暴;头脑风暴要诀;A挑选主持人，主持人要有气势、;C在规定时间内，点子要数量不要;E一开始大家比较冷，主持人要调;猴子管理;猴子管理要诀;不要给领导问答题，只给领导选择;（五）育人五要点;思考：还有哪些事情是常态的？1;1不要等员工达到100分时，才;根据这句话可以转换哪几个问题？;1要不断突破，让员工经常做能力;1只教员工目前缺的，最需要的，;1教完方法后，要跟进员工是否落;用人篇;（一）用人之智，在于容人容人不;容人并非一味迁就人哪类人迁就不;知人善任, 是管理者和;（二）通过小孩教育看管理 ;我们的员工就像小孩子一样，特别;为什么我们会认为有些人有个性，;毛泽东的军队管理与西方军队管理;我们希望员工追随干部，还是干部;领导=员工追随干部，管理=干部;思考怎么样 领导力？升;（三）用人基础的三大工作明确与;明确目标;有了目标，员工有就了方向，有了;2对于新员工，一开始就要与员工;3根据员工的能力设立有的挑战性;4目标要与员工一起讨论设立;5定期跟踪目标完成情况，以便及;设立员工的目标还包括：个人年度;2 授权有哪些工作该授权？如;必须授权的工作应该授权的工作2;必须授权的工作下属做得比你好的;应该授权的工作有风险可以控制的;酌情授权的工作突发事件非常紧急;此类工作，要根据你现有下属能力;不能授权的工作选人资金支配要显;授权7大步骤;选对人了解被授权人的能力与品德;成果导向说清目标与要求，请被授;责、权、利一致与被授权人明确所;检查评估授权意味要信任下属，但;评估应以成果为导向ABCD授权;解决困难教他做，而不代替他做，;不重复与倒授权5有的人授权后，;避 免 越级授权;承担责任5授权不授责，上级要承;激 励;激励就是要点燃与引爆员工的心，;激励要解决3点解决士气解决能力;员工激烈公式＝金钱激励+ 精神;负面激励;要实事求是；要给出路；要有依据;（四）假如你有这样的下属，你该;文章写得顶呱呱，公司的大小文件;大事干不了，小事又不干，倚仗后;典型的老黄牛，技术过硬，勤勤恳;是个楞头青，常跟领导顶牛，也常;销售天才，公司缺少他员工收入就;（五）怎么用好以下 ;（一）用人之智，在于容人1、新;新员工给新员工全面培训，应知，;与他们做朋友，颁布制度，委婉告;我很资深给予挑战性工作安排，在;斤斤计较计较正确的事，给予鼓励;化解山头主义，巧妙利用山头主义;（一）用人之智，在于容人（六）;富二代或家庭稍微富裕点的员工，;这两名基层干部，你会培养谁为中;分享一下我们自己的用人心得;留人篇;留人之道在于？;1;为什么人才会流失？留不住人才的;人才因企业而来，因上级而走！;2留才面面观;遵循20/80法则,留下有用人;留才需关注被留者的需求；是真人;留人的八大策略3;理念留人 待遇留人事业留人 ;4留人的六大通道;善待尊重认可交心担当培养;怎么 善待员工？;从员工第一天进入部门起，我们是;员工生病我们有关心或问候，帮买;怎么