业务流程管理与IT建设——华为.ppt

业务流程优化与IT建设 目录 重新认识业务流程 业务流程优化和IT建设方法 业务流程优化案例分析 IT规划和建设的基本概念 华为公司流程与IT建设的经验、教训 对于21世纪的企业来说，流程将非常关键。优秀的流程将使成功的企业与其他竞争者区别开来。 －－Michael Hammer 一个被誉为20世纪90年代“推动美国恢复竞争力”的管理学家 为什么… 为什么我们企业发展到一定规模，就再也难以发展，效率很低？ 为什么我们的战略本是前途无量，执行起来却走样？ 为什么企业内各部门各自为政，一当出现问题，却相互推诿？ 为什么员工每天十分辛苦、努力地完成上司安排的工作，公司业绩却不见增长？ 。。。。。。 组织的效率来自哪里？ 共同遵守同一规则－－乐谱 有效率组织的内核： 齐心协力，共同面对客户－－观众 正确、高效的决策－－指挥 组织的效率是如何迷失的? 为什么要关注流程？ 企业战略解决做什么，流程解决怎么做的问题 战略 愿景 目标 做正确的事 正确地做事 商业环境的挑战－－3C Customer Competition Change 市场环境的变化要求我们更加关注客户的需求和满意 意味着企业必须关注自己为客户创造价值的机制，即自身组织的价值创造机制。 流程渗透的范围可以提升一个组织深层次的影响力 流程渗透对客户的影响力 流程渗透对合作伙伴的影响力 流程渗透对员工的影响力 思考：1、我们的流程渗透到了客户内部吗？ 2、我们的员工是不是很多情况下凭经验在工作呢？ 流程是企业的价值创造链 迈克尔.哈默： 业务流程是把一个或多个输入转化为对客户产生价值的输出的活动。 ISO 9000： 业务流程是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。 流程 就是一组共同给顾客创造价值的相互关联的活动进程 问题：流程定义的六个要素？ 流程也是企业知识的存储器 案例：缺陷率一夜之间从零跳升到百分之百。 问题究竟出在哪呢？怎么办？ 大企业里的官僚和呆板渗透到它的运作流程中 缓慢 错误 死板 昂贵 企业变大过程中普遍存在的管理困境 分工协作导致相互联系与相互依赖越来越紧密 相互联系并非一目了然，更多是间接的、滞后的、不易感知的 相互联系的隐形导致流程的模糊，导致问题隐形 问题隐形导致就事论事：除了问题第一反应往往归咎于单一的部门或个人，片面强调责任心、执行力 就事论事导致问题重复发生和不断忙于救火 头痛医头导致无法解决系统结构层面的问题：流程/活动之间的界面、接口与衔接 触目惊心的研究结果 根据研究资料，在流程改造之前，流程中不增值活动的时间之和通常要占全流程时间的95％以上。 流程的VT/ET＝？ 什么是优秀的流程？ 优秀的流程能够提升公司的核心竞争力 应该站在客户（流程输出的对象）的角度，来判断一个流程是否优秀。 快速（fast）： 顾客需要及时得到所需的东西，即流程的周期要短。 正确（right）： 流程的输出应是顾客所要的东西，并且是满足质量要求的。 便宜（cheap）： 顾客需要我们少花费些钱来满足他们，即流程成本低。 容易（easy）： 容易与之做生意或业务（easy to do business with）。即流程要具有友好、简单的界面，并能应付顾客需求的变化。 优秀流程最终赢得客户的心 DELL的竞争力来自于世界级优秀的供应链流程 电子商务 高效的电脑组装生产方式 零库存 负运营成本 某空调制造商的客户上门服务流程 24小时的服务电话 进门穿上鞋套 安装时套上床罩 某银行客户业务办理流程 取号等待 免费水 优秀业务流程的实践数据 迈克尔.哈默的研究机构，对于参与优秀流程实施的70多家企业进行业务流程管理实施调查 订单履行周期普遍缩短了60％－90％ 完美订单（送货准时，准确无误的订单）增加25％ 采购成本下降80％ 采购周期缩短90％ 产品开发成功率上升了30％－50％ 产品上市时间缩短了50％－75％ 企业必须建立为客户创造价值的流程管理机制 强调流程观念，打破职能层级体制的界限，直达客户。 流程型组织是对事负责的体系，是一个扩张的体系，企业必须建立为客户创造价值的流程文化 华为公司流程文化建设之旅 华为基本法 更敏捷地响应顾客需求，扩大例行管理，减少例外管理，提高效率，堵塞漏洞 管理者任职资格要求 “流程执行”是五大评价要素之一 各年度管理要点 2001 高度重视模板化建设 处理好管理创新与稳定流程的关系 建设以流程型和时效性为主导的管理体系