侯为贵阮次山对话.docVIP

中国通信公司管理哲学探讨 2007-06-26 　　作为凤凰卫视强档节目“风云对话”的主持人，阮次山访谈的对象均为各国政要。在他访谈的名单中有中国前国家主席江泽民、新加坡前总理李光耀、美国前总统里根等几十位国家“治理者”。现在，他的名单中要增加一位新的来宾、一个国际化企业的“创始人”——中兴通讯董事长侯为贵。对他来说，这也是一次既新鲜又期待已久的访谈之旅。　　阮次山（以下简称“阮”）：大家好，欢迎大家收看今日的新闻今日谈，我是阮次山。在上星期的节目里，我们请到中兴通讯股份有限公司的董事长侯为贵先生（以下简称“侯”），在上一次给我们分析了一下，中兴通讯以及我们近代通信产业的发展是怎么回事。今天我们有幸继续请到侯先生，谈中国企业的管理，人才的培训、继承的问题，以及在国际上如何参与竞争的问题，在这些方面也许会让国内的企业界???走向现代化的过程中，吸收一些现代化的管理哲学。　　侯总，您好！现在中兴通讯有3万6千多名员工，是个大公司。员工平均年龄27.5岁，非常年轻。 我到各地去看过，看到你们海外员工拼搏的精神。比如我看到，海外员工他们上两个班：白天一个班，正常的班，晚上还要上一个班，时差的原因，要与总公司接洽相关的业务。你们还聘请了很多当地的外籍员工，和你们一起从事日常业务。像这么一个庞大的体系，您的管理哲学是什么？　　侯：一个企业要逐步做到有竞争力，管理是核心，这点大家都知道。我们在这方面也在不断地探索。我们公司技术人员云集，我们有3万6千名员工，70%以上是技术人员，都是本科以上学历的，硕士、博士1万多。这些高素质人才的管理，难度是很大的。 　　阮：困难在哪里？　　侯：他们的思想比较活跃，想法也很多。让他们能够非常愿意地在岗位上敬业、发展，给他提供一个适合他的岗位，是很重要的。当然，也要满足有竞争力的待遇，给他很多的挑战。年轻人希望有工作上的挑战，这样能够得到更快的成长，这种环境对于加强员工的凝聚力很重要。 　　阮：你们人才流失的比例大概是多少？　　侯：每个业务单位还是有差异的。人员的流失和基层领导关系很大。有些基层领导善于跟员工沟通，提供一个公平的竞争环境，人员就比较稳定。反过来，有的领导在这方面做得不够，可能形成一种个人英雄主义，有些员工心里就非常不舒服，容易产生流失。他的直接老板是最主要的。所以对各级基层干部的训练、培养、培训非常重要。 　　阮：以前台湾有个企业家王永庆，他的企业也是十几万人，他有个要求，在他底下从事中级干部满5年，如果辞职，就亲自和他谈话，他要深入了解情况。您这边有没有特殊的要求？　　侯：确实，一个企业如果骨干员工或者关键岗位的员工流失，对于企业的损失还是很大的，有些损失是无形的。作为上级领导一定要和下级经常交流，等到都要辞职了再去谈，也很难挽救了。 　　阮：管理这么一个年轻的队伍，技术人员多、意见多、要求也多，他们进来，从培训到培养，从低层到中层到高层，这个过程，你们的培养方法是怎么样的。　　侯：我们有一个入职的培训流程，这是基础的培训。真正的培养还是在工作中、实践中。我们选择一个和他的背景知识、技术知识相适应的发展台阶，在实践中培养。他有他的师父—老员工来带领他提升。我们对他的师父有一定的要求，他的业绩、目标的完成，要压在师父头上。这样才能把新的员工带得更好。 　　阮：考核呢？怎么量化？　　侯：刚刚谈到，年轻的员工进入一个团队，刚开始的时候考核师父，他带领这个新员工来发展，不能把任务直接压给新员工，要由老员工来承担。 　　阮：你们因为国际化的发展，任用了很多外国人。你们印度当地分公司的经理就是印度人。你们怎么跟他沟通，怎么管理他？有文化上、语言上的差异。 中兴通讯印度办事处（本地员工SHIVA和他的团队成员） 　　侯：确实。我们进入100多个国家，虽然不是每个国家都有非常大的文化上的差异，但是各个区域，例如中东阿拉伯地区、印度、非洲，都有各自的特色和特点。　　最重要的是尊重当地的文化，尊重当地的人才。我们的企业在当地，就是一个当地公司。比如我们印度分公司在当地有六七百人，这个公司就是一个印度公司，一个总部在中国的印度公司。应该把它跟当地社会、跟当地社区的发展结合起来，支持当地发展是它的使命。 　　当然对当地员工的要求跟总公司的要求有些地方还是有差异的，文化上要允许存在差异性。大的方面，总的原则大家要达成共识；子文化还是要有区别的。这样才能够适应当地的发展。 　　阮：你派人去监督他吗？　　侯：财务等管理，都是有规范的。对于当地员工和中方员工都是一视同仁的，制度化的管理。 　　阮：会不会有古代说的外派的诸侯，听中央指挥的程度不是很高。会不会有矛盾？　　侯：这种情况确实也是有的。有些人自行其是，脱离了总的战略发展。我们在全球100多个国家分了12个大的区域，