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项目综合管理讲座;一、项目综合管理的相关基本概念;什么是项目？;什么是施工项目？;什么是项目管理？; 为了保证项目的整体性，统筹、沟通、协调各方的要求，解决项目实施过程中的各种矛盾冲突，以实现工程项目的质量、进度、费用、安全等目标所付出的努力就叫做项目综合管理.;图1 工程项目综合管理的框架(不同内容与进度间的); 1．项目工期与成本的集成管理 2．项目工期与质量的集成管理 3．项目成本与质量的集成管理 4．项目进度、成本、质量与资源的集成管理 5．项目产出物与项目工作的集成管理 6．项目工作与项目目标的集成管理 7．项目各不同专业或部门的集成管理 8．项目工作与组织日常运营工作的集成管理 ;--不同主体间的综合管理;--同一主体不同层次间的项目综合管理;建设企业不同层次的项目管理;项目管理发展历程要求做好综合管理;二. 项目综合管理中冲突问题;1、项目冲突的积极性与消极性;2、冲突产生的环境;冲突的环境;3、项目冲突的原因[美]戴维?威尔蒙;4.项目冲突管理;项目冲突源;项目进程中平均冲突强度;项目冲突解决方法;位于纽约港的维拉扎诺大桥被誉为“世界上最长的桥梁”，总设计师兼项目经理奥斯马?阿曼的名字也因此桥流芳百世。然而其中一段插曲却鲜为人知。 经过近三个月的勘查设计，奥斯马已对设计和计划颇为满意，他和项目班子成员已经规划好了如何在两岛之间建设一座伟大的吊桥。然而这时候刚毕业的学生莫里斯提出“如果把桥梁设计成弧型，压力将会更小一些”。 在项目班子会议上提出这个问题时，老詹姆士提出“谁能保证技术的成功性？”，但也有一位专家表示赞同莫里斯的建议，不仅说这个方案增加了桥梁的美感，还说在中国已经有弧型桥的先例，那就是赵州桥。“但那赵州桥只有50余米，而我们的桥将是它的几十倍！”詹姆士仍表示反对。 面对相持不下的局面，最后奥斯马亲自担任设计组长，对弧型桥和原吊桥方案进行了认真地研究对比，并最终作出决策：采用弧型桥方案。 世界上最大的桥就这样诞生了。;问题; ;三、综合中的沟通管理;“高级管理人员往往花费80%的时间以不同的形式进行沟通，普通管理者约花50%的时间用于传播信息” 《Effective Communication》 Ludlow,R.“约75%的信息传播是由视觉来领悟的，语言只传播约20%的信息”;2、沟通过程的一般模式;3、项目沟通的重要性;4、项目信息的表现形式;5、项目管理信息的类型;6、有效信息沟通的障碍;7、有效信息沟通的途径;8、项目中的沟通场合;项目会议的类型;9、项目沟通计划编制的过程;10、项目进展报告的编写;11.项目进展报告的类别;12、项目进展报告的编写方法;建筑项目管理文件沟通网的建立;四. 综合中的风险管理;1、风险的概念;风险大小;降低风险的思路;风险大小之人的风险态度;2、风险的类型;3、风险管理过程;项目系统风险管理;4、项目风险产生的原因;5、风险管理策略;项目风险应对选择策略;五.项目质量管理; 《项目管理质量指南 GB/T 19016—2000 或 ISO 10006:2000 》的过程;工程项目质量;(一).质量的概念;项目的质量;项目质量管理过程;(二).质量计划;(三).质量保证;(四)质量控制;施工阶段质量控制的任务;质量控制方法--施工阶段工作流程图1;合格;质量目标也是一个系统;影响工程质量因素的控制;六. 项目人力资源管理(一)项目经理的选任(二)项目团队的建设(三)项目人力资源管理的方法(四)相关人的管理理论;合格项目经理的基本素质;合格项目经理的基本素质与能力;项目经理与职能经理角色的比较;项目经理的责任 ;(二)项目团队建设; 团队建设是项目成员的一个整合过程。在项目团队中，通常有着来自不同技术部门、不同知识背景、期望和能力的许多成员以及若干不同背景的项目干系人。项目团队建设可以是正式的：为项目经理或成员组织的起始会议、研讨会、讨论会；也可以是非正式的：创造团队精神、让成员更好地在一起工作。如个别的激励、社会活动等。 团队产生了社会结构：特定的角色分工、角色期望、角色与地位、角色表演； ;项目团队的特征;“团队”成员的基本要求;建设团队的工具与方法;影响提升团队的凝聚力的因素:;“团队”发展不同阶段需要的领导风格;“团队”发展不同阶段需要的领导风格; “企业唯一真正的资源是人”----彼德·德鲁克（1954） 企—人=止。 项目的全过程缺少不了“人” 项目人力资源管理可以定义为根据项目目标，采用科学的方法，对项目组织成员进行