第7章组织结构设计.pptVIP

第七章 组织结构设计;第一节 组织结构设计的任务、依据和原则;（三）技术的影响： 随着技术复杂程度的提高，企业组织结构复杂程度也相应提高，管理层级数、管理人员同一般人员的比例以及高层管理者的控制幅度亦随之增加。 （四）组织规模与生命周期的影响： 1、创业阶段 2、成长阶段 3、成熟阶段 4、衰退阶段 ;三、组织设计的任务 （一）职能与职务的分析与设计 （二）部门设计 （三）层级设计 四、组织设计的原则： （一）专业化分工原则 （二）统一指挥原则 （三）控制幅度原则 （四）权责对等原则 （五）柔性经济原则;第二节 组织结构的横向部门设计;二、组织部门化的基本形式与特征比较 （一）职能部门化 把相同或相似的活动归并在一起，作为一个管理单位即为职能部门化。是一种传统而基本的组织结构形式。 a.特点：将技能相似的专业人员集合在各自专门的职能机构内，并在业务范围内分工协作，组织任务集中明确，上行下达。职能式组织常常注重内部的运行效率与员工的专业素质。 b.职能式组织结构的优势： ①在部门内实现了规模经济； ②可以促进员工发展更高层次的专业技能； ③部门主管易于规划和控制； ④有利于避免重复浪费。;*;c.职能式的主要缺点： ①容易出现各自为政的情况，各职能部门往往会片面追求本部门的局部利益； ②部门之间缺乏交流合作渠道，且矛盾冲突会增多； ③高层主管难于协调； ④员工的专业化部门所有会使其缺乏打破常规的精神，并且难以培养综合管理人才。 d. 适用范围： 当环境是稳定的，技术是相对常规的，部门之间的依赖程度较低，组织的目标依附于内部效率和专业特长，规模是中小型的组织适用于这种结构。 ;（二）产品部门化 围绕产品或服务大类的活动和要求来划分部门即为产品部门化。应用产品部门化需对特定的产品系列或服务类型有专门的需求适应，通常适用于大型的和多角化经营的企业。 优点： ①各类产品直接面对市场并专注于特定产品的经营，有利于提高效率水平； ②提高了决策的速度和有效性； ③各类产品的绩效易于客观评估； ④可以培养综合管理人才。 主要缺点： ①需要更多综合管理人才，提高了培训成本； ②各产品部门只关心本部门的产品，对整体组织欠缺考虑； ③管理成本上升。;*;（三）地域部门化 为了市场或资源等原因需分散经营，从而按照地理区域成立专门的管理部门即为地域部门化。许多国际性大公司通常采用这种组织形式。 优点： ①可以把责任和职权下放到基层，鼓励地区主管参与决策； ②对本地区的市场和问题反应迅速灵敏； ③充分利用地域资源和地区政策； ④为培养综合管理人才创造了条件。 缺点： ①需要高素质的综合管理人才的数量较大； ②使高层经营管理增加了难度； ③管理成本很高。;*;（四）顾客部门化 建立以顾客为对象，根据不同顾客的需要或不同顾客群设立部门即为顾客部门化。一种新的组织结构形式，在激烈的市场竞争中，顺应了需求发展的趋势，在许多服务型组织（诸如银行、保险公司等）常采用。 优点： ①有利于集中顾客的需要，真正将用户放在第一位； ②用户的感觉将更好； ③易发挥特定用户领域专家们的专长； ④建立持久性竞争优势。 缺点： ①并不一定完全了解顾客真实的需求状况； ②顾客的需求偏好发生变化，转移成本较大； ③需要更多的顾客专家。;*;（五）流程部门化 按照生产过程、工艺流程或设备来划分部门即为流程部门化。大型的制造企业常采用这种组织结构形式。 优点： ①可以充分发挥专业技术优势； ②规模经济； ③易于管理； ④简化了培训。 缺点： ①部门之间的协作有困难，而流程往往又要求协作比较紧密； ②只有高层对利润负责，成本管理比较困难； ③不利于培养综合管理人才。;*;（六）矩阵制组织结构：是由纵横两套管理系统组成的矩形组织结构，一套是纵向的职能管理系统，另一套是为完成某项任务而组成的横向项目系统，横向和纵向的职权具有平衡对等性。主要适用于突击性、临时性任务。 优点： ①加强了各部门的横向联系； ②有利于各种人才的培养； ③提高了资源的利用效率； ④培养成员的全局观念和合作精神。 缺点： ①容易意见分歧，使得下级人员无所适从； ②容易导致人心不稳； ③对项目负责人的要求较高。;*;（七）动态网络型结构：是一种以项目为中心，通过与其他组织建立研究、生产制造、营销等业务合同网，有效发挥核心业务专长的协作型组织形式。 优点 ①灵活性和柔性并存； ②可以根据情况增加或减少价值链部分； ③组织结构简单； ④组织结构扁平而效率提高。 缺点 ①外部依存资源变化使组织陷入被动的境地； ②组织为临时员工缺乏对组织的忠诚度。;*;第三节 组织结构的纵向层次设计;*;（1）扁平组织 a、优点：信息沟