財务管理与集团内部控制经典推荐.pptVIP

财务管理与集团内部控制;财务管理与集团内部控制;第一部分;新的财务模型;财务职能的定位 ; ;财务变革是怎样发生的 -1;财务变革是怎样发生的 -2;财务变革是怎样发生的 -3;财务变革是怎样发生的 -4;财务变革是怎样发生的 -5;财务变革是怎样发生的 -6;财务变革是怎样发生的 -7; 公司目标 ;实例;财务变革是怎样发生的 -8;财务变革是怎样发生的 -9;财务变革是怎样发生的 -10;财务变革是怎样发生的 -11;;世界一流的财务组织具有以下显著的特征;;产品;第二部分;风险评价;控制政策/环境;集团公司的发展战略目标决定了集团组织管理模式和核心功能;集团总部的几种定位及它们的差异所在;不同的管理模式有着不同的结构和目标 ;集团管理模式选择的主要要素;关键问题;关键问题;关键问题;第二部分;这个全局性的、集成的管理流程由战略性活动和经营性活动两大部分组成;战略计划说明: 战略计划：通过一组综合的定性和定量指标来,经各层面高级管理人员协商后确定的。 战略计划的制定：将公司长远目标和战略转化为一整套详细的总部以及可以分解到各业务群的战略目标的过程。 定性、定量目标举例： 定性的目标：拓宽产品组合、建立战略联盟等目标 定量的目标：“自由现金流增长10%”、“占有25%的市场份额”或“员工流失率减少到到15%”等;战略计划流程: 需要提出4到6个目标:在总部层面可向下追溯的。 总部目标必须是根据外部市场驱动的原则能分解到各业务部门(这就是被称作“至上而下”的目标分解法)。 战略目标在相当程度上包含业务群提交总部审批的自身的战略目标。 业务群经营管理层必须参与总部战略计划工作，取得他们的对总部战略目标的认可，推动总部目标在集团范围内的沟通与目标分解。; 经营计划目的:战略计划和高层目标转化为可操作的执行计划和经营目标。 对战略目标的分解和转化，保证业务行为与战略目标能够紧密相连。 经营计划重点：选择与确定战略举措具体化的战术策略，缩小当前业绩与目标业绩之间的差距。 通过建立经营目标(不仅仅是财务目标)，将目标与激励机制连接起来。 经营计划结果:为业务群经理们提供了一个有效的、有目的、有步骤地管理自己业务的指导。 经营计划的执行必须纳入正式的执行进展审阅与回顾，通过对关键进度节点(里程碑)、计划假设以及各类风险的比较与分析，评估业务经理执行经营计划的情况。 监控和持续性地检查和修正经营计划 ; 经营计划的作用：协调各业务群建立总体业务计划，并将业务部门有关的计划任务分配到每一个业务单元。 在业务群的总体业务计划完成并批准后，各业务群下属业务单元的具体目标(具体到足以控制更低一层次)只需在总体计划完成后进行。; 财务预算：经营计划的财务转化和必要的资源分配过程，确保业务目标的实现。 预算流程包括预测业务结果和评估相关资源的需求，是业务目标实现的关键。 战略目标通过“自上而下”的方式被分解到下层的业务单元后，预算将“自下而上”地逐层生成：下层单位根据资源的需求和使用情况作出最佳的决策。 战略和经营计划建立了未来的目标，而财务预算则评估所需资源以确保目标的实现。; 预算的形式：可以采取季度滚动的流程(例如，一次作5个季度)，保证管理层始终明晰业务环境与条件的变化，并作出反应。 滚动预算不同于传统的“一年一次法”。 传统预算的缺点：通常在第三季度要预测明年一年的情况。这种相对简单的方法不仅需要大量而且昂贵的工作量，而且使企业始终处于对未来情况一无所知的境地，直到最后一个季度为止，而此时已经没有时间再为企业这艘大船调头了。;滚动预算的流程;业绩管理：通过平衡记分卡等手段进行的业绩评估。 业绩管理是各管理层理解与贯彻集团长期战略的重要保证，确保各业务群和各业务单元的目标与总部协调一致。 合适的综合指标是完整的、联接个人努力和集体成就(最终反映到集团全体)的目标体系。以平衡记分卡为代表的评估体系通过引入其他视角(例如顾客、内部业务流程、学习与成长等)来反映业绩的综合指标，有效地补充了传统的财务指标的片面性。;平衡计分机制;业绩评估的作用： 将总部的总体目标逐层分解到业务单元、业务经理及关键岗位。 集体单位的指标和平衡记分卡，可以落实到每一个经理和关键岗位。 避免原先冗长的一年一度的预算目标承诺的过程。 业绩评估流程重点：不应该是仅仅考核经理与员工个人的业绩，考核重点要放在通过实际业绩与目标的对比来分析集团以及每个下属单位整体的业绩情况， 平衡业绩记分卡的成功应用在于持续的审阅与回馈，监测战略和战??策略的有效性。 平衡的业绩指标不应该仅仅局限于静态的预算数值，应该更多地为提高公司竞争力发挥作用。 ;人员的业绩管理流程;长远目标;;第二部分;三九集团未来发展的主要产业;财务数据的真实性与准确性;财务与管理报告的最佳模式;第二部