3—操作基础管理背后的文化.pptxVIP

人们一说文化，通常都会想到一些明显具备“人文”气息的“专门”活动。殊不知，其实真正在企业内“运转”的文化，恰恰都隐藏在那些看似琐碎、机械的日常基础管理背后…… ;如何操作“制度”背后的文化？;管理制度就是约束人们负面行为的方法;北京腾驹达猎头公司董事长， 国际人力资本网总裁 中央电视台“绝对挑战”策划及点评专家 北京大学，中国地质大学，中央财经大学客座教授 奇正管理俱乐部主任 《中外管理》杂志社“职场景点”专栏作者等 他所著《经理人的权杖》一书被北京大学光华管理学院评选为MBA组织行为学教学参考书 ;制度的差异，均出于对人性的假定;制度变革之败，在于轻视习惯力量;评价标准，是能否约束大多数;但凡好的制度，肯定是有一部分人反对，有一部分人赞成。好的制度，肯定是考虑到了组织成员以及组织关联成员的方方面面的利益。因此，制度应该是尽可能全面，同时企业组织中每一业务环节、服务环节、管理环节以及利益可能波及到细小方面都要有制度的身影，也就是说制度要无处不在，无时不有，深入到企业的各个环节角落。不然制度与制度之间的缝隙、制度本身的漏洞，都有可能导致投机事情发生。如果制度与制度之间矛盾交叉，更会导致有关部分无法执行，该制度效力的减弱，进而导致整个企业制度效用的减弱。 ;制度的落实，事关文化的形成;?如何操作“监管”背后的文化？;但凡好的制度，肯定有一部分人反对，有一部分人赞成。 好的制度，肯定是考虑到了组织成员以及组织关联成员的方方面面的利益。 ;监管的最大障碍是情面;监管者要能识破假象;监管也有灵活和原则的分寸;评价标准，就是照章办事;“监督”监管者的要害;上司和老板应该明白自己的角色定位，尽管你是上司，你是老板，但你只要是组织成员，你就具备了这四种角色，即管理者、被管理者、领导者和被领导者，这四种角色都要准确把握：你想成为一名出色的管理者，那你首先是一名出色的被管理者；你想成为一名出色的领导者，那你首先是一名出色的被领导者。不这样，上司、老板的“四随”当中的任何一“随”都有可能将企业长期坚持下来的一项很好的流程和制度给破坏掉。水渠、水管被破坏掉了，水自然是漫流，而不再是简单的跑冒滴漏了。上司和老板的权力及影响力越大，其“四随”的破坏性就越强。上司越线一尺，到下面可能越线一丈，到最基层可能是十丈。须知，正面的好习惯是长期约束和坚持下来的，负面的坏作风是心领神会、无师自通的，所以上司和老板应积极遵守流程、制度，接受监管。 ;如何操作“技术防范”背后的文化？;技术防范越来越普及于日常管理;比如：员工离职、调岗时工作档案交接的安全防范，在没有计算机网络之前，离职交接工作都是非常棘手的一件事。如果有了计算机网络系统，就完全可以把每一岗位的工作档案电子化后，存入每一个人的电子档案系统进行统一管理。平时的每一份重要工作档案都可以通过电子日记的方式写入电子档案包里面，然后设计一套员工离职程序。员工在离职时，如果电子文档的文件齐全，计算机便自动打印出离职申请书，并伴随打印出一套交接记录单；不全的话，只能打印档案交接目录单，不能打印离职申请书。也就是说，谁要想离职，请提前做准备，把所有管理的物化的文档和重要的电子文件都准备齐全，自己先试运行一下。离职申请书都是对应编号的，不然离职申请书便不能打印出来，相关岗位的责任人便无法签字，当然离职便无从谈起。所以，交接双方，交的人是积极主动的，只有交方积极主动，方能交接得明明白白。不然像传统的交接工作，由于交接双方的信息不对称，如果交的一方不主动，接的一方无论如何积极主动，也很难交接清楚。所以，技术防范应首先从改变业务流程的内容入手，把复杂被动的工作变得简单主动，而且交接双方的责任一清二楚。 ;所以业务流程的改变，才是最根本的改变。这再一次印证了：业务流程是整个企业文化的核心基础。 ;评价标准，就是能否提高管理效率;本文作者景素奇，系北京腾狗达猎头董事长，国际人力资本网总裁，未经许可，严禁转载。