弱电智能化项目施工组织实施方案弱电智能化项目施工组织实施方案.doc

项目组织实施方案 项目管理体系介绍 项目管理是一种整体工作，某一领域管理工作的成败通常会影响到其他领域。这种相互影响可能是清晰明了的，但也可能是微妙和不确定的。例如，项目范围的变化几乎总会影响到项目成本，但也可能影响人员士气或产品的质量。 项目管理的过程可被分成5个过程组，每个过程组有一个或多个管理过程： 启动过程/计划编制过程/实施过程/控制过程/收尾过程组通过它们创造的结果相互联系——每个过程组的输出或结果成为另一个过程组的输入。在中间过程组中，这些联系是重复进行的——在项目前期，计划编制过程为实施过程提供的项目计划文件，并随着项目进展，不断提供修正后的计划文件。这种联系如下图所示： 项目过程管理 项目管理控制过程 另外，项目管理的过程组不是离散的、一次性事件。它们是重叠的活动，并在项目的各个阶段中活动程度变化不一??下图描述了过程组在某一阶段是如何重叠和变化的： 阶段过程控制 最后，过程组相互作用并跨越阶段，一个阶段的结束，就为下一阶段的启动提供了输入。例如，设计阶段结束时需要用户对设计文档的认可。同时，设计文档为随后的实施阶段定义了产品描述。这种相互作用如下图所示： 在上图中，在每个阶段的开始重复启动过程，有助于使所承担的项目能始终集中在所要达到的商业需求上。并确保一旦项目商业需求消失或项目不可能满足需求，项目就可得到中止。 这些过程实际的输入和输出取决于它们是在哪个阶段进行的。尽管上图是按照独立阶段和独立过程进行图示的，但在实际项目中会有许多交叉。例如，对于计划编制过程，不仅必须提供将进行工作的详细描述，使该项目阶段得到圆满完成，而且应当提供后续阶段将要进行工作的初步描述。这种对项目计划的逐步细化被称为波浪滚动式计划编制，表明计划编制是一个反复、持续进行的过程。 让项目干系人参与到项目各个阶段，可以提高满足用户要求的可能性，这对于项目的成功常常是很关键的。 1、启动过程 签订合同前的准备 洽谈合同 签订合同 洽谈供货合同 签订供货合同 用户需求确认 2、计划编制过程 范围计划编制 范围定义 活动定义 活动排序 活动历时估算 速度计划编制 风险管理计划编制 资源计划编制 成本估算 成本预算 项目计划开发 辅助过程 计划编制包括： 质量计划编制 组织计划编制 人员获取 沟通计划编制 风险识别 定性风险分析 定量风险分析 风险应对计划编制 采购计划编制 询价计划编制 3、实施过程： 项目计划实施 质量保证 队伍开发 信息发送 询价 供方选择 合同管理 进度计划控制 成本控制 质量控制 绩效报告 风险监督和控制/ 4、控制过程： 综合变更控制 范围变更控制 5、收尾过程： 合同收尾 管理收尾 上述的项目管理过程及所描述的过程间的相互影响是经受了考验、并被广泛接受的，即它们在多数时候运用于大多数项目。但这并不意味在所有的项目中都要包含所有的过程，也不意味所有的相互影响在任何项目中都会发生，其具体运用应该结合项目的具体情况和要求。 本项目组织架构 项目领导小组 项目领导小组由用户及监理单位和我公司双方领导组成，负责项目实施的项目管理，由用户方主管领导任项目小组组长，并由用户方安排一个作为整个项目的用户协调人参与该领导小组。项目领导小组的职责是： 1、负责协调所有与项目相关的事情； 2、定期审阅项目组的财务状况、技术和合同进展情况等方面的汇报，尽可能提供对项目实施工程中需要的各方面支持； 3、负责合同执行中的指导和协调工作 4、定期审核执行中的指导和协调工作； 5、定期审核项目经理的工作进展情况； 6、保证合同及项目执行过程中的财务控制工程管理。 项目经理 根据总体设计方案确定现场施工班组、软件开发组，组织相关人员仔细消化设计方案，充分了解业主的技术功能要求和特殊要求，全面掌握施工规范和标准，明确各方具体职责,对施工细节和施工进度作出详尽安排，并配合公司财务部严格控制工程投资施工预算。在施工过程中协调项目业务人员，设计人员同施工现场保持联系，对施工过程实施全面指挥，并将施工中的重要信息通报公司领导。为方便项目实施管理把具体项目分为三个小项，由现场项目经理负责。施工组织管理由项目经理负责，组织现场项目经理、实施人员、开发人员、材料员、后勤人员为施工现场服务,并强调必须服从安排和调度，一切为用户着想，一切为创优质工程着想。 工程技术负责人 组织调配工程师完成本项目所有设备及软件产品的安装调试，并对现场工程师进行技术指导，出现技术问题时及时和设备原厂商技术人员联系，解决问题。 组织调配开发工程师进行系统调研分析、系统平台开发，出现技术问题时及时和公司开发部联系，解决问题。 现场质量管理安全员 依照现场施工安全管理条例，在现场实施安全监督管理,牢固树立安全第一的思想。注意消灭事故隐患,切实做到防患于未然，如有意外情况应采取紧急措施,通知有