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全面预算管理介绍 及2010年预算工作计划;案例：周游世界的故事 老张计划用三年时间花费10万元完成周游世界的梦想。经过初步筹划，他计划第一年花费3万元游览欧洲主要城市，第二年花费2万元游览亚洲主要城市，第三年花费5万元游览美洲、非洲的主要城市。 近期张先生对旅行计划进行周密的考虑，定于2010年1月1日起开始实施。于是他花费1周时间制订了旅行计划表，重点对2010年欧洲旅行计划，制订详细的路线图，通过网上预订机票、酒店等，时间计划表包括时间、交通工具、住宿及餐饮等详细安排，经过测算费用为3.5万元。;案例：周游世界的故事 由于超预算，他对旅行计划进行修正，包括住宿5星改3星，调整优化路线图，减少等待时间、机票选择合适时间争取更多折扣等，经过多次修正，预算控制在3万元以内。 张先生为做好此次旅行，还??门购置了旅行器具，包括户外帐篷、旅行包等，共计花费1万元。待万事俱备，但又发现资金不够，自有6万还缺4万，计划明年通过贷款解决缺口资金。关于旅游资金如何安排，由于旅游携带资金不方便，针对不同支付方式，合理安排资金，做好零用现金的安排，为此还做了详细的资金计划。 ;案例分解;案例分解;一、关于预算的理解 二、全面预算管理的作用 三、预算编制程序 四、预算执行与检查 五、预算分析与反馈 六、预算组织保证 七、2010年预算工作安排;预算是将未来某一期间的工作计划以数字的形式表示出来的管理制度, 由主管与部属双方经由磋商确定而得。 预算的目的在于表达: 企业的主要目标 执行工作计划的各种活动 执行工作计划必需的支出 ;一、关于预算的理解;一、关于预算的理解 ;全面预算管理的理念要求管理者重新认识预算管理,将价值创造的理念融入预算管理体系的实际应用中;二、全面预算管理的作用;公司战略有效执行的工具;資源合理配置的手段;业务流程的行为规范;我们用什么样的指标来评估?;确定公司的战略计划 战略计划 – 全面业务计划的基石， 通过一组综合的定性和定量指标来, 经各层面高级管理人员协商后确定的。 战略计划的制定 : 将公司长远目标和战略转化为一整套详细的总部以及可以分解到各业务群的战略目标的过程。 定性、定量目标举例: 定性的目标: 拓宽产品组合、建立战略联盟等目标 定量的目标: “自由现金流增长10%” 、 “占有25%的市场份额”或员工流失率减少到15% ”等 ;战略计划流程 : 需要提出4到6个目标 : 在总部层面可向下追溯的。 总部目标必须是根据外部市场驱动的原则能分解到各业务部门 ( 这就是被称作“至上而下”的目标分解法) 。 战略目标在相当程度上包含业务群提交总部审批的自身的战略目标 。 业务群经营管理层必须参与总部战略计划工作, 取得他们的对总部战略目标的认可, 推动总部目标在集团范围内的沟通与目标分解 。 ;经营计划目的 : 战略计划和高层目标转化为可操作的执行计划和经营目标对战略目标的分解和转化, 保证业务行为与战略目标能够紧密相连。 经营计划重点 : 选择确定战略举措具体化的战术策略, 缩小当前业绩与目标业绩之间的差距 通过 建立经营目标 (不仅仅是财务目标), 将目标与激励机制连接起来 ;目标导向的预算制度;預算运作计划体系;全面預算与制定部门工作计划;如何让部门年度工作计划切实可行?;预算汇总流程;组织实施 协调经营活动 强化现金流量的预算管理 按照授权审批程序执行预算;组织实施 紧紧围绕资金收支两条线，对人财物、产供销各个环节疏而不漏，全部纳入预算范围，并将编制预算后确定的目标层层分解到各分厂、车间、部门、处室。 各部门在落实到个人，使每个员工都对预算充分了解，并真正担当起相应的成本控制责任。 将预算指标层层分解，落实到各部门、各单位、各环节和各岗位。 形成全方位的预算执行责任体系。 ;强化现金流量的预算管理 细化和落实现金流量预算是预算执行和控制的关键。 根据公司预算制定各部门的动态现金流量预算，按季、月、周对各部门的现金流量制定分时段的预算，据此对其日常现金流量进行动态控制。 利用收支两条线制度实现现金控制 按时组织预算资金的收入， 严格控制预算资金的支付， 调节资金收付平衡，控制支付风险。;强化现金流量的预算管理（续） 预算内的资金拨付 按照授权审批程序 预算外的项目支出 应当按预算管理制度规范支付程序 无合同、无凭证、无手续的项目支出 不予支付;强化现金流量的预算管理（续） 实行“现金流量监控卡”制度，加强现金流量的日常控制 按经营活动的采购环节、付款环节、收款环节、费用开支和财