海信日立项目管理办法.doc

青岛海信日立空调系统有限公司 管理文件 海信日立公司项目管理办法文件编号HH/Q-010003版 本A/0  PAGE \* MERGEFORMAT 11 青岛海信日立空调系统有限公司 管理文件 海信日立公司项目管理办法文件编号HH/Q-O10003 版 本A/0 编制审核批准日期日期日期1 内容与适用范围 本办法规范了青岛海信日立空调系统有限公司(以下简称“海信日立公司”或“公司”)项目管理的职责分工、过程管理、评价激励与文档管理等项内容。 本办法适用于海信日立公司以项目形式开展的质量改进类、提效类、降成本类及综合类工作。新品类项目的管理按照新品项目管理流程执行，不包括在本办法适用范围内。 各相关PMO可参照本办法并根据所辖项目的具体特点与专业要求制定项目管理实施细则。 1.2项规定范围以外的其它项目，参照本办法执行。 项目分类和职责分工 项目分类： 本规范所辖项目分为质量改进类、提效类、降成本类与综合类四类。 本规范所辖四类项目按照重要度与影响力分为A、B、C三级。 A级项目：包括公司经营大事分解、公司经营层高度关注以及为解决经营管理瓶颈而设立的项目。 B级项目：A级以外的跨多部门协作开展的项目，此类项目对公司某一方面业务有较大影响。 C级项目：某部门内跨职能岗位协作开展的项目，此类项目主要在部门内实施但有别于部门常规工作、无需或较少需要其它部门的协作而开展。 职责分工： 公司项目管理委员会由公司经营层组成,统筹负责项目的规划、管理、监控、考核与激励等事项，总经理任委员会主任，并可指定一位经营层成员负责项目管理的协调、支持、审批与监控等日常工作。 公司经营革新事务局（以下简称“经营革新Gr.”）负责按照公司项目管理委员会的工作要求组织、协调、监督各项目管理办公室(以下简称“项目办”或“PMO”)开展项目的日常管理工作，并负责先进项目管理经验的推广以及对各项目团队的指导培训。 公司各PMO是经公司经营革新Gr.提议、项目管理委员会批准???立的对各专业领域项目进行集中管理的单位组织，负责其所辖范围项目的过程管理、监控评价与资源协调以及对项目经理的考核等项工作。 计划财务部负责对项目预计收益与最终达成的可衡量经济效益（以金额计算，以下简称“有形成果”）的审查与认定。 项目发起人的职责 负责进行项目构思，向公司管理层争取项目支持，组织项目资源，召集项目团队，指导与监督项目过程管理。 A级项目的发起人一般是对项目负责的公司分管领导，B级项目的发起人一般是对项目负责的公司或部门领导，C级项目的发起人一般是相关部门领导。超出项目经理管理权限的事项，如项目的变更、项目的中止等事项须获得项目发起人的批准。 项目经理的职责 项目经理由发起人提名、PMO核定、经营革新Gr.批准（其中A级项目的项目经理须经公司项目管理委员会批准），担当单个项目规划实施、进度安排、质量管理、团队管理、费用管理、资源协调等项目管理职责的个人，项目经理应当具备丰富的专业知识、良好的团队领导力与卓越的创新能力。 项目经理负责对项目团队成员的考核，对项目成员的考核应听取项目干系人的评价，尤其是发起人与客户。在不影响项目既定的目标、成本和进度的前提下，项目经理对项目团队的工作有决策权，当决策影响到项目既定的目标、成本或进度时，项目经理应与发起人和客户共同协商作出决策，当需要进行项目变更时遵照本办法3.4款相关规定执行。 项目经理所需掌握运用的相关管理方法与管理工具等具体的工作技巧应符合PMO与项目干系人的要求与规范。项目经理为取得更好的工作成效，在作出决策时应充分发挥团队的力量并考虑对项目干系人的利益影响。 项目的管理流程 项目的识别、启动、规划、执行、监控、收尾等项目的过程管理应当遵循以下规定： 项目识别： 每年年初及半年经济工作会后，由各PMO组织各部门研究选定能支撑公司年度经营目标实现、经营大事分解以及解决发展瓶颈的关键工作进行研讨并确定立项项目，项目发起人按照项目构思组织项目资源、召集项目团队、制定并提交项目立项书，各PMO审核通过后提交经营革新Gr., 由经营革新Gr.核准后向公司项目管理委员会申报立项。 项目组在提交立项书时，应同时提交费用支出审批程序报审，如有必要应提交与立项书费用明细口径一致的费用计划说明。 公司项目管理委员会可适时组织相关PMO将支撑公司年度经营目标实现、经营大事分解以及解决发展瓶颈的关键工作研讨立项。 各部门、个人可随时将跨部门、跨职能推进的重点工作以项目的形式立项提报。 公司项目管理委员对提交的项目进行最终审核，审核后作出是否同意立项、项目级别设定的意见以及其它审查意见。 启动阶段： 经公司项目管理委员会审查批准后，项目进入启动阶段。 项目组应在