《科研项目管理系统》设计方案.doc

《科研项目管理系统》设计方案 第 PAGE 12页 《科研项目管理系统》设计方案 一、前言 项目管理是为完成一个预定的目标而对任务和资源进行计划、组织和管理的过程，其间对项目的进展和最终能否达到预期目标起约束作用的主要方面有：时间、资源以及经费。在项目管理中引入软件管理的方式，可以更为方便的在时间线上安排相应的任务，合理的分配使用人力、物质资源，可以适时地反映项目的进展情况，任务与任务之间的合作与制约关系，不同任务对资源使用的潜在冲突，以及整个项目的经费使用是否是在按计划进行。此外，在项目管理中引入软件管理的手段，可以减少在数据管理、数据检索查询，图、报表生成等方面投入的人力，从而可以使更多的人力和时间投入到项目本身的工作中去。 面向科研项目的管理，它有着自身与众不同的地方，因为它更多倾向于思想的交流，涉及更多的是与理论相关的研究，因此，此类系统不仅需要为项目管理提供一种手段，而且还需要为项目的实施者，即科研人员，提供一个交流的平台，如课题讨论区，一个完整的项目被拆分为多个不同的研究方向，每个研究方向作为一个课题小组，就该小组研究的内容展开讨论，并将阶段性成果发布在讨论区（此处的成果应包含文章和数据两种），并定期有课题小组负责人对在讨论区发表的文章和数据进行归纳和汇总，存入数据库，长此以往，可循序渐进的形成对科研机构而言十分宝贵的文档库与数据库。在项目实施过程中，不同的人员对项目的完成所起的作用是不同的，应从其在项目中的积极性（数量）和取得的成果（质量）综合的进行评定，并采取相应的激励措施。 项目管理问题分析与解决 项目计划、实施过程中的组织结构与资源管理。 在立项后成立以首席科学家为代表的项目领导小组，该小组在项目中扮演决策者的角色，由该小组为项目制定项目总体计划，并确定各阶段的课题小组和该小组的里程碑。课题小组为项目各阶段的具体实施单位，小组成员均来自人力资源库，课题小组是可以贯穿整个项目的，也可以是存于项目中的某个阶段，所以从个人的角度出发，有可能在整个项目中参加过一个或一个以上的课题小组（如在图2的项目中可以有成员既参与A小组又参与B小组）。每个课题小组又一名组长，各课题小组的组长直接对项目领导小组负责，而各课题小组成员则直接对该组组长负责。组长在课题小组中主持工作，负责主要的关键性技术问题并做出决定，负责在小组课题研究涉及到其它课题小组时进行协调工作。 首席科学家项目领导小组 组长课题组A …………………... 组长课题组X （图1：项目组织结构图） A B C D (小组) (时间) 0 1 2 3 4 5 6 7 8 (图2：课题小组的生存周期) 项目中涉及到的资源主要表现为人力资源和物质资源，而合理的分配、使用这些资源对保证项目按计划执行，提高项目实施效率从而保证项目的最终质量是至关重要的。 人力资源库 某同志 基本信息 项目信息 历史信息 当前信息 忙 闲 当前项目动态信息 (图3：人力资源库结构) 人力资源的管理：人作为项目的主要要实施者，其作用显得尤为重要。因为人是主观能动的，是一种动态资源，在系统第一次运行之日起，就开始了对人力资源相关信息的积累。在人力资源库中应保持有个人的基本信息（如概况，背景等）和项目信息，而项目信息由应包含历史的和当前的两部分，历史的项目信息主要包括对该同志曾参与项目相关信息的统计，包括其参与课题小组的研究方向、在项目中扮演的角色、主要从事的研究工作以及项目完成的质量情况。当前的项目信息分为两种状态：“空闲”和“忙”，“空闲”表示该同志目前暂时没有课题研究，对于“忙”则应包含其在研究课题相关的信息。 物质资源的管理，对于多个不同方向的课题小组在并行时，可能会发生要求共享或竞争物质资源的情况。此时需要根据被竞争/共享资源的情况和课题小组对资源要求的使用方式（独占/共享？），按照一定的策略对物质资源进行分配，对某些资源可以采用先来先服务的方式，而对某些资源可能需要采用设置优先级的方式依据课题小组在项目中重要程度而确定. 项目中的成本问题 制约项目进展和能否完成预定目标的一个重要因素是项目的成本（经费）问题，成本分为基准成本、当前成本、剩余成本。基准成本即在项目计划之初制定的项目经费使用预算，在课题小组开始研究工作前应具有明确的可供该课题小组使用的经费。课题小组开始研究工作后应定期向项目领导小组明确经费使用情况和经费的用途（直接表现为定期向系统明确相应项），此类经费的累加即为当前成本，而系统可以根据基准成本和当前成本得出目前经费使用情况是否符合预定计划要求，如出现较大偏差可以找出产生超支的环节和会对计划的后期部分产生何种影响。 说明：影响项目的三个主要因素为项目的作用范为，项目可使用的经费，项目完成的预定时间，