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 PAGE 16 华菱·香树美地项目营销策划报告 13、销售效果的监控、评估及修正 13．1效果性测评 13．1．1进行性测评 第一阶段 造势期和认购期 此时以报纸的软文广告为主，促销活动及户外看板作为报纸广告的辅助，促销优惠政策也以开始实施。 主要测评指标：销售收入达到15％－30％（以内部认购数量测算），开发利润达到5％－10％，企业形象和品牌形象进行导入；如果认购客户较少，达不到以上目标，主要从以下几方面进行原因查找：一是市场定位是否偏差；二是价格是否偏高；三是广告是否达到预期效果；四是销售一线销售人员和管理人员的积极性是否调动起来。五是销售人员的专业水平是否达到要求。对各个可能出现的问题进行具体测评，根据具体存在的问题进行修正。 修正办法： 一是调整市场定位； 二是调整价格策略； 三是调整广告策略； 四是以更科学的管理手段调动一线人员的积极性； 五是对一线人员定期培训，及时进行信息的反馈。 第二阶段 强销期 此时报纸广告、电视广告、开始以密集型的方式全面推出，配合楼书、宣传单张、户外看板等展开立体宣传，再配样板房及现场人员的积极推售，营销工作以进入最关键的时刻。 主要测评指标：销售收入达到30％－70％，开发利润达到 10％－15％，企业形象和品牌形象得到认知；如果成交未达到预期目标，可以从以下方面进行原因的查找：一是推盘初期已经挖掘了所有卖点，广告已没有新意；二是整体推盘计划有误，现将好的房型全部推出，造成剩余单位户型比例失衡；三是虽然接待客户较多但成交量少； 修正办法： 一是合理安排广告推广计划，持续不断的推售卖点，以引起市场的不断关注； 二是楼盘在开售时要按整体计划进行，尽量本着先将景观及朝向等较差房型售出，控制好推售的比例，与总体战略相统一，达到量减价升的良好效果。 第三阶段 蓄势期 此时以报纸，起到远程阻击作用，间或有软性广告；再配合大型的公关活动，户外大型灯箱看板，楼书和宣传单张的近距离作战。 主要测评指标：销售收入达到70％－90％，开发利润达到 15％－20％，企业形象和品牌形象已被目标消费者接受；如果成交未达到预期目标，可以从以下方面进行原因的查找：一是市场定位是否过窄；二是广告宣传力度不够；三是一线销售人员的工作水平；四是各方力量的整体配合是否到位； 修正办法：一是充分挖掘潜在市场，扩大市场消费人群； 二是重新评估媒体，检测广告的质量，综合比较竞争对手广告推出情况；对广告方案进行部分调整； 三是采取积极的管理对策，有效的调动一线销售人员的工作积极性； 四是由营销经理全面协调好各方面资源，达到全员营销的效果。 第四阶段 保温期 此时楼盘已售出90％左右，已过了盈亏平衡点，此时的广告主要以报纸为主，采取持续型广告形式，间或采取低价策略，便于尽快回收成本，以缓解下1.2期开发的资金压力。 主要测评指标：销售收入达到80％－100％，开发利润达到 15％－25％，企业形象和品牌形象已在消费者心中树立起来，目标消费者已对华菱品牌具有忠诚度；如果成交未达到预期目标，可以从以下方面进行原因的查找：一是剩余单位的素质是否较差；二是经过了这么长时间的市场博杀，全体员工的市场意识和素质是否得到较大的提升；三是企业的市场机制是否更加健全； 修正办法：一是将剩余单位素质较差的实行进一步的优惠政策，尽快在二期推盘前售出，以快速回笼资金； 二是对企业的人才培养机制进行革新，建立一套科学的企业培养机制，为本企业培养人才； 三是总结市场运作过程中出现的问题，建立起一套高速有效的市场机制。 13．1．2结论性测评 ?一般从市场启动到高潮至宏观政策调控以3－5年为一周期，这既是一种社会现象也是一种经济规律。本项目开发要充分考虑这种经济周期对市场的扬抑作用。开发的建设周期定位应在三年左右时间完成为宜。本项目开发成功与否最重要的是战略定位，本项目战略定位本身就存在适当的超前意识，对项目进行总体规划。开发期间政策、环境、消费行为和消费观念、方式以及人们对房屋的功能结构要求往往有较大的变化，而且这种变化有越来越快的趋势。如果开发周期较慢，就会错过市场的最佳时机，被后来的竞争对手超越。 当进入强销期： 此时楼盘已售出30％－70％，这时也可以总结市场接受程度，通过对一期工程的总结，可以调整二期的战术部署，二期工程可以开始开发。 销售收入达到30％－70％，开发利润达到 10％－15％，树立了良好的企业形象和品牌形象；此时一期的大部分开发成本已经收回，开发时机比较成熟，同时可确保开发过程的连续性和整个战略的部署的执行。 ? 13．2实施效果测评的主要指标 13.2.1销售收入 未达到 造势期 认购期 达到15％～30％ 修正市场定位 修正价格 人员培训 达到 达到30％～70％ 强销期 修正广告计划 修正销售计划 达到 未