培训与开发考试重点.docVIP

第一章 现代培训与开发导论 科学管理理论：①作业标准化（科学制定劳动定额与操作标准）②培训与甄选（按标准化作业培训工人并选拔合格者）③奖惩与晋升淘汰（以倍进的工资激励来刺激那些超饿着并使之升级，淘汰那些完不成定额又不愿意合作的操作人员）④管理人员与操作人员的合作与均分责任（不要把完不成任务的责任全部推给操作人员）⑤管理的政策性（管理对象是人而不是物，要考虑人的特点） 梅奥-霍桑试验：证明人与人之间的相互影响，价值观，士气态度比客观条件（照明度）对组织生产绩效具有更直接的作用，从而创立了“人际关系学说” 现代/传统培训的区别：①现代培训更关注企业的战略目标和长远发展，以企业战略规划、人力资源规划（HRP）为依据制定的培训与开发计划把培训目标与公司的长远目标、战略、愿景紧密地联系在一起，加以系统思考 ②现代培训已经不是对于???个个人的独立的培训 ③现代培训更注重激发员工的学习动机，强调员工有自我发展的主观能动性与获取新知识、新技能的极大积极性 ④现代培训更关注人的生理与心理特点，强调以人为本，不仅要使培训这一需要学习者花费体力、脑力、时间的任务更为有效，而且要把培训演绎成学习者喜闻乐见、感到身心愉悦的一种活动，享受，公司对员工贡献的回报与激励措施 ⑤现代培训已经大大突破了岗位技能的范围，更注重提高人的胜任能力。对于高科技企业来讲，这一点特别具有挑战性 现代培训的发展趋势：①培训组织的多样性（A.企业大学进一步发展 B.产学合作 C.培训职能部分外包）②以胜任力为导向的培训 ③从战略高度出发进行领导力的开发 ④以学习型组织为导向的持续学习和JIT培训 ⑤培训的技术支持手段更加先进 ⑥培训内容注重国际化与本土化的结合 胜任力（麦克里兰）：①抛弃对人才条件的预设前提，从第一手资料出发，通过对工作表现优秀与工作表现一般的外交官的具体行为特征的比较分析，识别能够真正区分工作业绩的个人条件 ②胜任力模型的提出，是的企业培训更加注重与资深的长远发展需要喜爱那个结合，更加关注增强自身的竞争力 第二章 战略性培训与开发 战略性人力资源管理：①社会的不断变革、技术发展的突飞猛进、市场的风云变幻是的许多企业意识到，要获得和保持自己的核心竞争优势，其中非常重要的一点是通过有效的人力资源管理去达成组织的目标 ②有效的人力资源管理可导致更高的效益、效率、市值，同时可以使公司更好地满足客户、股东、员工的需要 ③迈克尔波特-竞争优势和竞争战略 影响培训与开发的组织因素：①组织战略（P24 图2—1组织战略-人力资源管理战略-培训与开发战略，培训与开发实践-员工的只是、技能、能力、态度和动机，员工的工作行为和结果-组织绩效，生产力，利润，组织气氛等）②组织结构（比较集中或集权式的管理，培训由公司总部统一制定和设计） ③技术因素（不同行业受技术的影响不尽相同，组织所提供的产品和服务的种类和复杂性也会影响到培训与开发系统） ④对培训与开发的态度 KAOs模型：K-知识；A-能力；O-其他 战略性员工培训模型：①宏观组织阶段：组织战略被整合在培训过程中，战略计划发生在组织集团、业务、职能和运作的所有层面，而培训也需要在这四个层面上与组织战略紧密结合 ②微观组织阶段：组织从不同岗位的工作如何支持组织战略角度出发制定员工的培训出发，更注重任务分析（4P模型）③实施、反馈和评价阶段 第三章 培训中的基本学习原理 操作条件反射理论（斯金纳）：①应答性行为-由已知的刺激引起的反应，属于本能行为 ②操作性行为-强调环境对行为起到的塑造作用，通常用行为修正来表示这种影响 ③正强化物-跟随一个操作反应之后，并能提高这个反应的概率的刺激物 ④负强化物-一个刺激，当它从某一情境中被排除时，如果由此加强了某一操作反应的概率，就是负强化物 第四章 培训需求分析 培训需求分析：①直接目的-确定培训目标；最终目标-确定员工以及企业的表现是否已经达标 ②关键：A.找出问题的症结，并通过培训加以解决，并且使那些可以改进的具体行为和表现得以改进；B.区分哪些是可以通过培训解决的问题，哪些是不可以通过培训解决的问题 ③P69 图4—2 组织层面的需求培训分析（依据组织目标、结构、内部文化、政策、绩效及未来的发展等因素，分析和找出组织存在的问题及其根源，以确定培训是否有效，以及培训的对象，内容等）：①组织目标（明确组织目标即对组织发展起决定性作用，也对培训计划的制定与执行起决定性作用）②组织资源（如果没有明确可被利用的人力、物力和财力资源，就难以确立培训目标）③组织特征（对培训能否成功也起重要的影响作用）④组织所处的环境：新市场、新业务、新产品及新法规（当今市场竞争者使许多公司不仅仅要进入新的市场，还可能要从事全新的行业或业务） 工作层面的培训需求分析：①工作的复杂程度（指工作对思维的要求，是抽象性还是形